Як впровадити систему KPI у вашій компанії. KPI для директора з персоналу з функціональних блоків Приклад КПЕ керівника проекту для щомісячної премії

Вітаю! У цій статті ми поговоримо про систему KPI.

Сьогодні ви дізнаєтесь:

1. Що таке KPI?
2. Як розрахувати цей показник?
3. Як впровадити систему KPI для підприємства.
4. Про плюси та мінуси даної системи.

Що таке KPI простими словами

KPI - Це коефіцієнт, що визначає ефективність роботи того чи іншого підприємства: наскільки воно вдало функціонує, чи досягає поставлених цілей.

Розшифровка цієї абревіатури виглядає так - Key Performance Indicators, що на російську прийнято перекладати як «ключові показники ефективності».

Якщо перекладати дослівно, то слово "key" означає "ключовий", "суттєвий", "indicators" - "показники", "індикатори", а ось зі словом "performance" виникають труднощі при перекладі, оскільки тут його складно трактувати однозначно. Існує стандарт, який дає найбільш правильний переклад цього слова, поділяючи його на два терміни: ефективність та результативність. Ефективність показує, як співвідносяться витрачені кошти та досягнуті результати, а результативність - якою мірою компанії вдалося досягти того результату, який був намічений.

Отже, KPI правильніше перекладати як ключовий показник результату діяльності. Висловлюючись простими словами, так би мовити, для чайників, можна помітити, що ця система допомагає розібратися, які заходи потрібно вжити для покращення ефективності. Ефективність охоплює всі дії, зроблені за встановлений тимчасовий відрізок, і навіть користь, отриману підприємством від кожного окремо взятого працівника.

Індикатори KPI бувають такі:

• KPI продуктивності- показує співвідношення витрачених фінансових і тимчасових ресурсів із досягнутим результатом;
• KPI витрат- Вказує, скільки задіяно ресурсів;
• KPI результату- ілюструє отриманий під час виконання завдань результат.

Оскільки ця система не є простою для впровадження, слід дотримуватися певних правил і принципів, які можуть стати незамінними помічниками при переході на KPI:

1. Правило "10/80/10".Воно говорить, що компанія повинна визначити 10 ключових індикаторів результативності, 80 виробничих індикаторів і 10 індикаторів ефективності. Не рекомендується використовувати набагато більше індикаторів KPI, тому що це загрожує перевантаженням менеджерів зайвою непотрібною роботою, а керівники неодмінно переймаються з'ясуванням причин невиконання показників, що мало позначаються на результативності взагалі.
2. Погодження виробничих показників та стратегічного плану.Індикатори виробничої діяльності не мають жодного значення, якщо вони не співвіднесені з нинішніми критичними факторами успіху (КФУ), об'єднаними у збалансовану систему показників (ССП), та .
3. Керованість та контрольованість. p align="justify"> Кожному підрозділу компанії, що відповідає за свій показник, необхідно надавати ресурси для його управління. Результат же має контролюватись.
4. Інтеграція процесів оцінки показників, звітності та підвищення продуктивності.Необхідно запровадити порядок оцінювання показників та звітності, який підштовхне співробітників до необхідних конкретних дій. З цією метою повинні проводитись звітні збори для розгляду вирішуваного питання.
5. Партнерство.Щоб небезуспішно підвищувати продуктивність, варто забезпечити партнерські відносини між усіма залученими співробітниками. Тому спосіб впровадження нової системи слід розробляти разом. Це дозволить усім зрозуміти, у чому плюси нововведень, а також переконатися у необхідності змін.
6. Перенесення зусиль на основні напрямки.Щоб підвищилася продуктивність, потрібно розширити повноваження фахівців: допомогти в , запропонувати розробити власні KPI, забезпечити проведення тренінгів.

Як розрахувати KPI

Пункт 1. Щоб розрахувати KPI, необхідно вибрати від трьох до п'яти показників ефективності, які будуть критеріями оцінки фахівця. Наприклад, для інтернет-маркетолога вони можуть бути такими:

1. Чисельність відвідувачів сайту, залучених спеціалістом.
2. Цифра, яка показує скільки покупок зробили клієнти, які вже раніше зверталися до компанії.
3. Число похвальних рекомендацій, відгуків клієнтів у соцмережах або на сайті організації після купівлі товару чи послуги.

1. нові замовники – 0,5;
2. покупці, які зробили повторне замовлення – 0,25;
3. позитивні рекомендації – 0,25.

Пункт 3. Тепер необхідно проаналізувати дані щодо всіх обраних індикаторів за останні півроку та скласти план:

Пункт 4. Наступний етап - обчислення в Excell KPI-показниках. Необхідно скористатися формулою розрахунку KPI: індекс KPI = Вага KPI*Факт/Мета.

Тут мета – це показник, якого має досягти працівник згідно з планом, а факт – це те, що він напрацював у реальності. Підсумковий показник дорівнює 113,70%, це хороший результат, проте, якщо розглянути таблицю докладніше, можна побачити, що маркетолог виконав планові нормативи не до кінця.

Пункт 5. Розраховуємо заробітну плату. Будемо ґрунтуватися на тому, що загальний заробіток маркетолога налічує 800 $, з яких постійна частина (оклад) – 560 $, а змінна (преміальна) – 240 $. За стовідсотковий індекс працівнику належить оклад і повна премія, але через те, що план перевиконано, маркетолог отримає додаткові бонуси у розмірі 13,7% від преміальної частини, тобто 32,88$. Через війну зарплата працівника становитиме 560$+240$+32,88$=832,88$.

А от коли співробітник не виконує плану, і показник його ефективності нижчий за 99%, то розмір премії пропорційно скорочується.

За допомогою таких розрахунків та складання таблиці можна побачити ті проблеми та складності, з якими стикається інтернет-маркетолог.

Низькі показники можуть бути пов'язані з тим, що план складено неправильно або сама стратегія підвищення лояльності неправильна. Проблемну ділянку треба контролювати, і якщо справи з часом не покращаться, то правильним виходом із ситуації буде зміна показників ефективності.

Завдяки такому підходу формується розуміння принципу дії KPI. Орієнтуючись на цілі, розрахунок можна доповнювати новими значеннями. Це може бути система штрафів, кількість вирішених і невирішених завдань та багато іншого. Наприклад, якщо робота за планом зроблена менш ніж на 70%, співробітник не отримає премію зовсім.

Є ще альтернативний спосіб розрахунку зарплати щодо відсотка виконання плану:

KPI на практиці

KPI-показник ефективності використовується практично всіма компаніями, які займаються прямим продажем. Розглянемо деякі приклади для менеджера з продажу. Взявши на озброєння затверджені ключові індикатори, він побачить ясну картину своєї діяльності: йому стане зрозуміло, скільки товару потрібно продати, щоб вийти на певний дохід.

Для страхового консультанта, який є новачком у своїй професії, оптимальним показником ефективності буде 1/10: щоби продати один страховий поліс, потрібно зустрітися з 10 потенційними покупцями.

Існує також KPI результату, наприклад, «кількість нових клієнтів не нижче n», «обсяг продажів не нижче n» тощо. чітко сформульовані.

Крім мотивації співробітників, керівники компанії використовують KPI як інструмент для аналізу роботи своїх підлеглих.

Ця система дозволяє чітко побачити прогалини у діяльності і якому етапі вони виникли. Наприклад, начальник відстежує клієнтську базу менеджера, скільки дзвінків і зустрічей робить працівник. Якщо ці показники виконуються в достатньому обсязі, але продажу мало, можна зробити висновок, що у співробітника не вистачає певних знань, навичок або особистісних якостей для успішної роботи.

KPI та планування на підприємстві

Показники KPI можуть застосовуватись при плануванні та контролі діяльності. Після того як робота була зроблена, вимірюються фактичні показники, і, якщо вони серйозно відхиляються від планових не в кращу сторону, то проводиться аналіз та коригування подальшої діяльності. Оскільки всі показники «продиктовані» реальним процесом, а чи не вигадані самостійно, таке планування сприятиме досягненню необхідних цілей організації.

Як мотивувати персонал виконання KPI

Завдяки застосуванню системи KPI, при оплаті праці фіксуються планові та фактичні показники. Це дає керівнику ясне розуміння того, як мотивувати співробітника та за що. Співробітник при цьому теж чітко бачить плюси та мінуси своєї роботи та усвідомлює, які дії можуть принести йому винагороду, а за що належить стягнення.

Наприклад, страховий консультант продав більше страхових полісів, ніж було заплановано, і розширив клієнтську базу безліччю нових клієнтів. Таким чином він перевиконав план і додатково до своєї зарплати отримає бонус у вигляді премії. З іншого боку, якщо цей же менеджер продав полісів набагато менше, ніж було намічено планом, він може втратити премію і отримати «голий» оклад, адже його особисті показники будуть низькими.

Проте мотивувати співробітників можна не лише грошима.

За виконання показників можна нагородити цікавими тренінгами, оплаченими компанією, позаплановими вихідними, подарунками та іншими пряниками, які надихнуть працівника не гірше, ніж гроші. Але в даному випадку зарплата співробітника завжди фіксована, а згідно системи KPI ведеться розрахунок балів, які співробітник може обміняти на бажані бонуси.

Щоб скласти KPI для співробітників, потрібно орієнтуватися на загальну всім співробітників ціль і сильну мотивацію. Робота в команді зацікавлених спеціалістів як годинниковий механізм здатна в короткий термін привести компанію до досягнення всіх поставлених цілей.

У яких випадках KPI не потрібний

У молодій компанії, яка тільки розпочала своє існування, вводити систему KPI недоцільно. Система управління тут ще сформувалася, а успішний розвиток зумовлено роботою генерального директора. Найчастіше він виконує функції фахівців із фінансів і з кадрам.

А також не варто впроваджувати KPI у тих підрозділах, які через це можуть негативно вплинути на інші відділи компанії. Наприклад, IT-служба, представники якої мають вирішувати поставлені перед ними проблеми (ремонт офісної техніки) у найкоротший термін. Адже буває так, що в одного зі співробітників вийшов з ладу комп'ютер, і робота зупинилася, а від цього співробітника залежить весь відділ.

Якщо ж зарплата айтішника обчислюється за системою KPI, то він не піде одразу працювати. Спочатку необхідно скласти заявку на усунення поломки. Цю заявку має схвалити старший спеціаліст IT-відділу, після чого завдання ставиться в чергу на реалізацію та чекає на розгляд.

У результаті завдання, що вимагає 5 хвилин на виконання, забирає набагато більше часу, протягом якого робота всього відділу, де зламався один комп'ютер, не рухається взагалі.

Саме тому впроваджувати систему KPI корисно з розумом, інакше вона здатна сильно нашкодити.

Помилки під час впровадження KPI

Найбільш поширеною помилкою є введення KPI для однієї лише статистики.

Зрештою виходить, що індикатори одного підрозділу немає жодного зв'язку з індикаторами іншого.

Наприклад, службі постачання одного підприємства необхідно було скоротити витрати. Тому, щоб отримувати сировину зі знижкою, працівники купували її у великих обсягах, а також купували товар із шлюбом. Це призвело до переповненості складів, заморожування фінансів у сировині, що перекривало всі плюси.

Тим часом виробничий відділ мав свій пріоритетний показник – коефіцієнт завантаження виробничого обладнання. Для ефективного використання часу співробітники виготовляли у великій кількості деяку продукцію, щоб заощаджувати цінні хвилини на переобладнанні верстатів. Але від цього неминуче страждало виконання плану продажу комерційним відділом, адже був відсутній необхідний асортимент, і в конкретний відрізок часу клієнт міг придбати тільки товар одного виду.

У результаті склалася ситуація, коли кожен тягне ковдру він, а мети не досягає ніхто. Результат звівся до нуля, і всю роботу було зроблено марно.

Ще одна поширена помилка – це фокусування уваги виключно на матеріальних показниках, які є результуючими: рівень продажів, дохід та інше. Однак, тільки коли ключові показники мають не фінансовий, а запобіжний характер, можна досягати цілей набагато ефективніше.

Наприклад, скільки дзвінків повинен зробити менеджер з продажу, скільки зустрічей провести, скільки укласти договорів, щоб досягти того самого результуючого KPI? Саме з урахуванням таких нефінансових чинників має будуватися система мотивації співробітників, але в фінансові повинні орієнтуватися безпосередньо керівники відділів.

А також серйозним промахом буде ситуація, коли не зазначено осіб, відповідальних за той чи інший показник. Наприклад, порядок заохочень не передбачає преміальних виплат або їх урізання керівником за виконання або невиконання плану. У такому разі начальник не може відповідати за дії підлеглих, адже він не має жодної можливості впливати на них.

Плюси та мінуси від впровадження системи KPI

Робота з системою KPI має багато переваг:

• Встановлено, що в компаніях із такою системою співробітники працюють на 20—30% ефективніше.
• Фахівці чітко розумітимуть, які завдання є першочерговими та як їх виконати.
• При грамотно впровадженій системі показників суттєво полегшується контроль діяльності компанії, завдяки чому проблеми виявляються вже на етапі їх виникнення та вирішуються, не встигнувши завдати шкоди.
• При розрахунку заробітної плати діє принцип справедливості: той, хто старанно працював, отримує більше. Це дозволяє організації утримувати цінні кадри.
• Фонд оплати праці стає засобом мотивації персоналу, а чи не основним джерелом витрат.

Є система KPI і недоліки. Насамперед мінусом є те, що на впровадження витрачається багато часу та сил, адже всі показники потрібно детально опрацьовувати. Швидше за все, потрібно буде перенавчати співробітників, роз'яснювати їм інформацію про зміну умов праці та нові завдання.

Однак, основний недолік полягає в тому, що ефективність у результаті оцінюється не завжди коректно. Цього можна уникнути, якщо на етапі розробки системи бездоганно сформувати критерії, за якими проводитиметься оцінка кипіай.

У цій статті Ви дізнаєтесь

• Що таке KPI та які види ключових показників ефективності бувають
• Чому системи KPI часто не працюють
• Скільки коштує впровадження в компанії системи KPI

Ця стаття присвячена розробці KPIв організації та розуміння необхідних критеріїв, які потрібно враховувати для підвищення ефективності впровадження нової системи.

Будь-яка система мотивації персоналу має бути спрямована на пошук взаємозв'язків цілей підприємства та самих співробітників. Ефективність подібного ув'язування особистих та корпоративних цілей можлива у ситуації, коли співробітники чітко усвідомлюють цілі підприємства та розуміють можливість впливати на свій дохід (а не просто отримувати стандартний оклад, який не залежить від ефективності працівника). Тому у винагороді співробітників із рівня керівників відділів має бути передбачена змінна частина – приблизно 25% від загального доходу.

Що таке KPI?

Саму собою систему KPI системою мотивації персоналу вважати не доводиться. Вона є просто інструментом для системи управління. Сьогодні практично будь-який показник прийнято називати KPI. Не можу зрозуміти, чому багато підприємств називають KPI виплату відсотків з продажу менеджерам. Або чому KPI прийнято називати коефіцієнт трудової участі – напевно, просто якісь модні тенденції, котрі не зовсім коректні.

KPI – ключові показники ефективності (індикатори діяльності). Налаштування системи управління на KPI засноване на можливості досягнення основної мети підприємства завдяки виконанню показників діяльності співробітників із різних підрозділів.

Види KPI

1. Цільові показники. Відображають ці індикатори ступінь наближеності до поставленої мети. Цим цільовим показникам ми і приділимо особливу увагу статті.
2. Процесні показники. Свідчать про ефективність процесу. Вони дозволяють оцінити – чи можна виконати певний процес швидше або скоротити витрати без наслідків якості.
3. Проектні показники. Дані показники пов'язані з конкретними цілями проекту – свідчать про ефективність виконання всього проекту та його окремих елементів.
4. Показники довкілля. На ці показники неможливо безпосередньо впливати. Однак вони повинні враховуватись, наприклад, при розробці цільових показників. Серед зовнішніх KPI можна відзначити коливання вартості, рівень ціни на ринку, що склався.

Чи ефективна система KPI на малих підприємствах

Не має сенсу введення KPI, якщо на підприємстві не діє система управління – коли успіх залежить виключно від зусиль власника, який поєднує функції головного фінансиста, гендиректора, головного кадровика (в основному це підприємства на 1-й фазі розвитку).

На успішність інтеграції KPI не впливає кількість працівників. Необхідно дотримання іншої умови – відповідна зрілість бізнесу та адекватна система обліку. Один із класиків управління підкреслив – неможливо керувати тим, що не можна порахувати. KPI – лічильні ключові показники. Вони можуть бути якісними (у вигляді рейтингу, балів та ін.) або кількісними (час, гроші, обсяг товару, люди та ін.). Однак у будь-якому ключові показники ефективності мають бути рахунковими для об'єктивності та порівняння даних.

Не обов'язково зріла облікова система включає, наприклад, модний CRM-модуль або інші популярні програми. Можлива фіксація та обробка відповідних параметрів у програмі Excel. Основна умова – ведення непросто формального бухгалтерського обліку у компанії, а й управлінського. Отже, буде чітке розуміння траєкторії руху своїх грошей, бюджету доходів та видатків, завжди буде розуміння тенденцій бізнесу, з умінням розрахунку балансу.

При ухваленні рішення про актуальність KPI у своїй компанії потрібно враховувати – для впровадження системи потрібні витрати мінімум від мільйона рублів. Тому при інвестиціях у подібний проект необхідно розуміти очікувану віддачу та період її отримання. При нормальній роботі своєї системи, з досягненням поставлених цілей і розвитком бізнесу, але при цьому застосовуються давні інструменти управління, що вже зарекомендували себе, до налаштувань на KPI потрібно переходити лише з певної вираженої причини, а не просто для слідування за модними тенденціями. Система KPI забезпечить ефективність результату в рамках проектів диверсифікації продукту, значного масштабування свого бізнесу, підвищення ринкової частки на порядок, виходу до регіонів та ін.

Розробка KPI: як впровадити ключові показники ефективності

Рекомендується розробляти KPI з ієрархії зверху вниз – від головної мети підприємства до цілей підрозділів та функціоналів. Часом починається формування знизу – від показників та цілей певного виконавця (як правило, від топ-менеджера до менеджера середньої ланки), потім починається шлях до формування до загальної мети. Адже на рівні побутової свідомості складається враження, що значно легше поставити мету співробітнику, ніж досягти розуміння спільної мети організації. Але за такої умови не може бути гарантії досягнення бажаних результатів у масштабі роботи всього підприємства, якщо робиться ставка на окремих співробітників. Отже, знадобиться звірити відповідність окремих цілей спільної мети підприємства. Фактично потрібно двічі виконувати однакову роботу.

Визначення загальних цілей підприємства під час впровадження KPI

Насамперед компанії при плануванні створення KPI потрібно відповісти на запитання «навіщо?». Навіщо ведеться діяльність підприємства, куди завдань вона прийшла ринку, навіщо потрібна споживачам?

Від відповіді на це питання і залежатиме обраний напрямок діяльності на ринку - зі свого поточного положення до обраної кінцевої мети.

Потрібно визначити свою мету, яка ставиться на віддалену перспективу – наприклад через 3 роки. При формулюванні відповіді не рекомендується зосереджувати увагу на фінансових аспектах. Адже фінанси є досить відносною складовою, що підтверджується недавньою кризою.

Краще формулювати мету таким чином, щоб фінансове бажання випливало з неї, проте чітко не прописувалося. Завдяки цьому зростає стійкість системи, незважаючи на зміни параметрів ринку. Ціль має бути пов'язана не з певною одиницею, а з ринком – тому дії будуть спочатку налаштовані на ринкові зміни.

Можна формулювати свої цілі в такий спосіб - опинитися в трійці лідерів на російському ринку йогуртів, вибитися в ТОП-10 компаній на ринку меблів, вийти на ринок термінального зв'язку Москви та Петербурга, і стати лідером певних регіонів.

З формулювання цілей як бажання домогтися високих чи лідируючих позицій певному ринку випливатимуть і всі фінансові аспекти. Стануть зрозумілими цілі щодо прибутку, обороту, частки витрат та динаміки зростання підприємства.

Після визначення загальної мети підприємства треба буде її розділити на підцілі, поставивши питання «Що треба робити задля досягнення головної мети?». Відразу слід звернути увагу - не що потрібно зробити, а що робити. У даному формулюванні «робити» означає рух у певному напрямі. А "зробити" передбачає реалізацію конкретного заходу. Якщо представляється головна мета організації у ролі конкретного плану заходів, виникає ризик її недосягнення, якщо одне із запланованих заходів виявляється неможливо. При правильно заданому напрямку свого руху до мети буде можливість маневру – тому можливий вибір плану A, плану B та ін.

Відбір KPI

У більшості випадків не виникає проблем при складанні списку можливих KPI. Оскільки менеджерам добре відомі параметри, якими можлива оцінка діяльності підрозділів. Однак проблемами супроводжується відбір ключових, найважливіших KPI.

Наявність безлічі ключових показників ефективності, аналогічно і вибору лише одного показника, призводить до погіршення можливості керування. Оскільки дуже багато показників призводить до ускладнення процедури розрахунку. При виборі лише одного ключового показника ефективності KPI з'являються два варіанти – підтвердити його досягнення чи недосягнення. Але не залишається можливості маневру, вносячи зміни до процесу роботи в ситуації, коли результати не відповідають очікуванням.

Отже, забезпечити можливість маневру дозволяє лише набір із кількох KPI верхнього рівня – краще з двох-трьох. Їх відбирати можна з урахуванням оцінки значимості кожного з KPI, проаналізувавши їх вагу.

Для кожного показника експертним шляхом присвоюється своя вага, щоб спільна сума ваг усіх KPI становила одиницю. У кількості KPI себе можна обмежувати. Вагу потрібно визначати з урахуванням принципу необхідності – які показники потрібно виконати задля досягнення мети (які не просто бажані, а саме необхідні, без яких досягти мети просто неможливо). Для цих показників і характерна найбільша вага. Потім прибираємо показники з вагою нижче 0,1 і знову розподіляємо ваги між тими KPI, які залишилися. На виході буде не більше ніж 3-5 показників. Показники з дуже невеликою вагою можна потім враховувати для схеми мотивації як умови зниження чи підвищення обсягу бонуса.

Розташуванням ваг зазвичай займається гендиректор з командою топ-менеджерів, враховуючи пріоритетність завдань компанії. За вагою показника можна розуміти, на які дії компанія повинна робити основну ставку в найближчій перспективі (див. табл. 4).

Виділення «випереджаючих» та «запізнюваних» KPI

Випереджаючі показники – що дозволяють при відмічених відхиленнях від шляху до мети своєчасно втрутитися і внести необхідні виправлення ситуації. Вони підтримують управління рухом до мети. Як приклад такого показника можна назвати рівень запасів складі. Даним параметром можна керувати в низький або високий сезон, переконавшись у достатньому обсязі сировини на складі для виробництва певної кількості продукції або знадобиться додатково купувати. Або ж на складі можливий надлишок сировини, він є старим і повинен продаватися для звільнення місця під розміщення нового. Завдяки обліку показника «рівень запасу сировини» можливе ухвалення управлінських рішень, спрямованих на покращення ефективності виробництва.

Існують не тільки випереджаючі, але також ключові показники ефективності, що запізнюються KPI. За даними показниками може констатуватися досягнення або недосягнення свого завдання, проте без можливості внесення коректив при самому русі до своєї мети. Тому при недосягненні мети запізнювальні показники просто свідчать про шкоду для підприємства. Отже, запізнюваним показникам відводиться роль стоп-факторів у рамках бонусних схем. Фактично, за недосягнення даного показника не буде проводитися виплата бонусу повністю або він буде значно знижений. Як приклад такого показника – плинність кадрів. Адже можна констатувати цей показник лише за фактом – скільки співробітників компанія втратила за певний період. Ухвалення управлінських впливів може відноситися тільки до наступного періоду. Але вже на поточні втрати впливати не вдасться – вони можуть лише фіксуватися на майбутнє.

Тому бонусна схема при розрахунку включає у формулу не тільки вага і відсоток виконання певного KPI, але також кількість випереджаючих та запізнювальних показників.

Крім розрахунків слід нагадати – винагорода продавця має прив'язуватися лише одного показнику (наприклад, до виручці чи обороту), не враховуючи особливостей ринку й сезонності. Бо інакше бізнес може зіткнутися з пасткою ситості – матеріальні чинники втрачають силу мотивації. Отже, віддача за кожен рубль, вкладений у співробітників, поступово приносить все меншу віддачу. І згодом розмір вкладень у працівників починає перевищувати віддачу. Виникає подібна небезпека при наданні співробітнику доходу, що перевищує необхідний йому рівень для звичного способу життя (як правило, він досягається при 2 доходах спеціаліста у своєму регіоні за цією спеціальністю). Лікувати «пастку ситості» доводиться лише звільненням співробітника, який перестав приносити віддачу – досягти належного ефекту за рахунок зміни схеми виплат уже не вдасться.

Формула розрахунку бонусу на основі KPI для керівника комерційного департаменту

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D,де:

БФ KPI 1, 2, 3– max бонусний фонд, який множиться на вагу KPI 1, 2, 3.

A- поправочний коефіцієнт до KPI 1 з пороговим значенням 70% (при досягненні плану менше 70% нараховуватись бонус за цим показником не буде (А = 0); якщо план продажів виконано більш ніж на 70% - нарахування відповідного бонусу пропорційно до виконання).

B- Поправочний коефіцієнт до KPI 2, граничне значення якого становить 85%. За виконання цього показника менше 85%, становить В = 0. При досягненні або перевиконанні рівня 85%, нарахування бонусу буде здійснюватися пропорційно до виконання. Коефіцієнт є блокуючим – якщо граничне значення KPI 2 не виконано, не буде здійснюватись виплата бонусу, незалежно від результатів за KPI 1 та KPI 3.

C– коефіцієнт поправки до KPI 3 (порогове значення 60%). При виконанні показника менше 60%, то C дорівнюватиме 0, при виконанні на 61-100% - нарахування пропорційно до виконання.

D– стоп-фактор, що є загальним блокуючим поправочним коефіцієнтом, з обнуленням виплати бонусу, якщо не було досягнуто мінімальних граничних значень по будь-якому KPI.

За запропонованою схемою увага продавця посідає розмір дебіторську заборгованість поруч із вартістю процесу продажу та рівня продажів, а чи не обмежуючись лише досягненням зростання обороту за будь-яку ціну. Завдяки цьому компанії вдається досягти своєчасного отримання грошей, відмовившись від безвідсоткового кредитування персоналу чи клієнтів.

Коли KPI працюватиме, а коли – ні

Ефективна система KPI буде за таких умов:

• при правильному зважуванні та розміщенні всіх показників KPI;
• правильне виробництво дерева цілей підприємства;
• система обліку дозволять порахувати всі розрахункові формули KPI;
• правильний розподіл відповідальності за цілі (та процеси) між виконавцями;
• занесення даних до системи обліку навченими, не зацікавленими людьми – не тими, що виконували дані KPI. При цьому необхідно заносити достовірну інформацію;
• прив'язка KPI до системи мотивації персоналу Система мотивування має бути побудована з пріоритетністю цілей підприємства перед цілями працівників, але з їх обов'язковим обліком.

Коли система KPI не працює:

• Керівництво компанії не брало участі у створенні дерева цілей.
• Неможливо вважати KPI через відсутність даних у системі обліку, суб'єктивності чи недостовірності їх оцінки.
• Неправильна розробка KPI – без урахування відповідних індикаторів досягнення поставленої мети.
• Немає прив'язки KPI до системи мотивування.
• Використання KPI не для всіх підрозділів. Система управління у такому разі буде перекошена.
• Прив'язані KPI до чинної системи мотивування, проте без урахування особистої мотивації працівників, котрим введено KPI.
• Розділено досягнення KPI та виплата бонусу за них на період більш ніж на 3 місяці. У такому разі співробітники просто втомлюються чекати, припиняючи пов'язувати правильність дій та винагороду. При довгих проектах у компанії – потрібно прив'язувати KPI та бонус за досягнення цілей не лише до остаточних результатів проекту, але також до проміжних етапів.

Як подолати опір персоналу під час впровадження системи KPI

1. Співробітникам треба пояснити – запроваджене пов'язане з тим, що вони вже робили напередодні. Завдяки цьому не буде очікування та остраху кардинальних змін щопонеділка зі скасуванням минулих результатів.

2. KPI є досить складним інструментом. Тому потрібно заздалегідь роз'яснювати цю методику всім користувачам – для отримання відгуків у тестовому режимі, дискусії, обговорення питань, що виникли та ін.

3. Критичним фактором успіху стає участь у проекті налаштування мотивування на KPI Генерального Директора та команди топ-менеджерів. За сумнівів керівництва у загальному успіху даного проекту – такі починання зовсім не мають особливого сенсу.

4. Топ-менеджери повинні залучати до робочого процесу розробки KPI також менеджерів середньої ланки – тобто співробітників, які будуть змушені оцінювати та планувати власні дії за новою затвердженою системою. Вони мають спільними зусиллями створити поетапний план впровадження нового проекту – зазвичай першими тестуванням системи займаються комерційні підрозділи, а наприкінці – бек-офіс.

5. Необхідно заохочувати активність співробітників при впровадженні змін – треба відзначати будь-які, навіть найдрібніші перемоги.

6. Забезпечте відповідність документообігу змінам, що вносяться. Тому необхідно окремо планувати перехід від чинної системи регламентів до нової – моментально це не станеться, тому потрібно окремо врахувати та контролювати час цього переходу.

7. Необхідно дотримуватися безперервних змін у компанії. Однак, щоб забезпечити наступність та послідовність, оптимальна ситуація – коли випливають усі зміни з головної мети організації.

• Мотивація, Стимулювання та Оплата праці

KPI та мотивація персоналу. Повна збірка практичних інструментів Клочков Олексій Костянтинович

2.6. Оцінка ефективності реалізації проекту

У деяких компаніях, наприклад в IT або будівельних, яскраво виражена проектна спрямованість. Отже, оцінювати діяльність співробітників за допомогою процесного підходу нелогічно. Проектна діяльність вимагає застосування зовсім інших підходів до оцінки та управління.

Іноді в компаніях гостро стоїть питання про підвищення ефективності проектів, що реалізуються, і принципи мотивації співробітників у цих проектах. Це багато в чому пов'язано з типом організаційної структури компанії, зі зростаючим поточним завантаженням співробітників і складністю завдань, а також з відповідальністю менеджерів за результати своєї діяльності. Розглянемо технології оцінки проектної діяльності та мотивації проектних груп.

Як оцінити ефективність реалізації проекту та діяльності співробітників у проекті?

У зв'язку з багатоаспектністю та різновидом проектів компаній ми розглянемо основні інструменти, що підвищують ефективність реалізації проектів, а також універсальну модель, яка підходить для оцінки та мотивації проектних груп залежно від результатів цієї оцінки.

Як правило, ступінь успішності проекту багато в чому визначено досягненням поставлених проектних цілей та ефективним виконанням певних стадій проекту, таких як ініціалізація, планування, виконання, контроль та завершення.

Саме на ці стадії та критерії оцінки досягнення цілей має бути спрямована основна увага менеджменту при оцінці ефективності реалізованих проектів.

Оцінка ефективності проектів перш за все необхідна для керівництва та менеджерів компанії як інструмент підтримки прийняття рішень у процесі управління проектами та компанії в цілому. Оцінювати якість управління проектами та ефективність реалізації цілей проектів можна з різних сторін. Розглянемо можливі аспекти управління проектами та можливі критерії, що використовуються для аналізу ефективності діяльності співробітника у проекті.

Функції управління проектом

Час (відхилення за часом – план-графік проекту).

Якість (відхилення за якістю продукту – проектна документація).

Вартість (відхилення за вартістю – бюджет проекту).

Ризики (якість управління та реагування на проектні ризики).

Персонал (ефективність використання ресурсів аналізується за необхідності підвищення якості ресурсного планування чи, навпаки, за необхідності залучення додаткових робочих ресурсів).

Комунікації. Якість комунікацій (прямі чи опосередковані показники задоволеності клієнтів), коефіцієнти ефективності взаємодії з постачальниками тощо.

Контракти

Зміни (ризики, проблеми, зміни, тобто «управління відхиленнями»). Для цього застосовується Коефіцієнт проектних відхилень з метою оцінки допустимих значень за кожним основним критерієм оцінки. Проектні відхилення = (К1? [Відхилення за часом] + К2? [Відхилення за вартістю] + К3? [Відхилення за якістю продукту]) / (К1 + К2 + К3). Значення вимірювачів (приватні відхилення) можуть розраховуватися виходячи з спеціальних шкал – діапазонів допустимих значень, дозволяють класифікувати відхилення з погляду тяжкості їх наслідків.

Фази управління проектом

Ініціація (оцінка часу та якості прийняття рішення про запуск проекту).

Планування (оцінка якості вибору підрядників та часу укладання контрактів, а також якість та час цього вибору).

Виконання та Контроль (моніторинг та аналіз виконання етапів проекту через відхилення за термінами, вартістю та якістю), а також оцінка якості проекту виступає як експертна оцінка відповідності критеріям технічного завдання.

Закриття (оцінка виконання проектів через відхилення за термінами, вартістю та якістю) та оцінка якості проекту, наприклад оцінка індексу адекватності рішення.

Далі розглянемо найважливішу фазу управління, що називається «виконання та контроль». Для того щоб оцінити та підвищити ефективність даної фази управління, необхідно чітко представляти цілі та результати етапів, стадій чи проекту в цілому. Визначати етапи та результати етапів необхідно для точного визначення моменту або точки контролю, коли ми зможемо оцінити ефективність реалізації проекту.

Проект можна чітко оцінювати лише за віхами проекту – це етап проекту з тривалістю 0 хвилин, годин та днів.

Припустимо, що результатом етапу проекту є затверджений 01.04.2008 р. документ Х. Якщо ми у певний день затвердили документ у замовника – це буде віха етапу, тобто етап із тривалістю 0, і ми можемо оцінити ефективність етапу: дотримання терміну, бюджету та якості цього етапу. Якщо документ ще перебуває на узгодженні у замовника, це роботи у рамках етапу, і оцінювати його дуже важко, оскільки отримано результат етапу.

Як відомо, у проектної групи є три «основні» інструменти управління:

Якість проекту.

Мистецтво управління ними багато чому визначає ефективність проектів. Відповідно, одним із механізмів підвищення ефективності проекту є визначення відповідальності менеджерів за досягнення трьох основних цілей проекту.

Модель оцінки як зовнішніх, так і великих внутрішніх проектів та три її основні цілі:

Зменшити витрати, не збільшуючи тривалість проекту та не знижуючи його якість;

Зменшити час без шкоди якості та при цьому скоротити витрати;

Забезпечити виконання чи підвищити певні критерії якості проекту.

Модель оцінки внутрішніх проектів (проста):

(Оцінки піддається лише дотримання терміну та якості проекту. Вартість проекту не розглядається, так як проект внутрішній і був реалізований силами співробітниками, яким компанія виплачує зарплат)

Створити….

Розробити...

Впровадити…

Приклад показника ефективності внутрішніх проектів, тобто Проектний KPI, – це "Затверджене "Положення про преміювання" до 1 липня 2009 р.".

У термінології проектного управління формулювання та визначення проектних KPI збігається з виділенням віхпроекту. Визначення "віха" - це етап проекту з тривалістю, що дорівнює 0. Віха - це проміжний або підсумковий результат проекту. Якщо ми ставимо завдання оцінити результативність наших співробітників у проекті, то треба оцінювати не відсоток зроблених робіт, а чи досягнуто результату (віху): так чи ні. Виходячи з цього можна зробити висновок, що "Проектний KPI" = віха проекту.

Для оцінки ступеня досягнення цілей проектів використовують проектні ключові показники ефективності – KPI. У різних проектів свої KPI. Найпростіші показники розрахунку – це кількісні KPI, такі як відхилення від бюджету проекту чи економія бюджету. Набагато складніше оцінювати якісні показники, тому що їх оцінка більш трудомістка і має деяку суб'єктивність. В одних проектах якість виражена в оцінці приймальної комісії або замовника проекту, в інших – переважно у фінансових показниках, таких як досягнення окупності інвестицій, IRR (внутрішня норма прибутковості (прибутки, внутрішній коефіцієнт окупності, Internal Rate of Return, IRR – норма прибутку, породжена) інвестицією), та позитивний дисконтований потік від проекту, десь це лише дотримання вимоги технічного завдання тощо.

Шляхи вирішення труднощів проектного управління

Основними документами проекту є статут чи паспорт проекту, у яких мають бути визначені критерії для оцінки проекту, тобто його цілі, етапи, результати етапів та проекту загалом.

Основна проблема застосування проектного менеджменту полягає у відсутності в компанії чітких процедур та регламентів підготовки основних документів проекту (статут та паспорти проектів). У зв'язку з цим виникають проблеми з точним визначенням та розумінням основних «віх» проекту для визначення ефективності діяльності проектної групи. Проте успіх визначається як механізмом управління та оцінки проекту, а й ступенем зацікавленості персоналу, що особливо важливо у командній роботі. Для цього потрібно використовувати в проектах систему мотивації на основі проектних KPI.

Ще однією серйозною перешкодою на шляху впровадження проектного управління є переділ сфер впливу в компанії як на середньому, так і на рівні керівництва. Раніше все було простіше: функціональний керівник відповідав за конкретні завдання, він вибудовував відповідні процеси та ставив людей на їхнє виконання. Тепер виявляється, що те саме завдання можна в принципі вирішувати по-іншому і, можливо, ефективніше. Але при цьому права власності на частину процесу або деякі окремі форми реалізації процесу повинні перейти до інших людей – від функціональних керівників до керівників проектів. Щоб подібні «зміни управління» не призводили до помітних політичних потрясінь і тим самим не знижували ефективність проектів, мають бути визначені формальні правила та стандарти співіснування процесної та проектної діяльності.

Інший негативний фактор, про який необхідно пам'ятати, полягає в тому, що у керівника проекту може виникнути спокуса організувати управління так, як зручно саме йому, оскільки цілі та завдання проекту є унікальними. Але якщо кожен керівник діятиме за цим принципом, в організації настане хаос, особливо якщо врахувати необхідність паралельного функціонування в компанії двох управлінських культур (процесної та проектної).

Чи залежить мотивація проектних груп від масштабу та складності проекту?

Вид проекту та ступінь впливу проектних менеджерів на результати чи KPI проекту визначають механізми оцінки та визначення KPI.

Масштаб проекту теж додає свої складності, однією з яких є невдоволення проектної групи, якщо мотивація здійснюється не за етапами, а за підсумковим результатом проекту, особливо якщо він є довгостроковим (рік і більше).

Шляхи вирішення

Пояснення проектній групі, що проект – це інвестиції компанії та нераціонально нести додаткові витрати до моменту завершення проекту при тому, що є ризик незавершення проекту.

Платити премії авансом - так роблять девелоперські компанії, але тут є ризик, що співробітник піде до кінця реалізації проекту. Підсумки проекту будуть незадовільними, а компенсувати виплачені кошти вже не можна.

Включати в систему поточної мотивації заохочення та пільги, тобто надбавки за участь у проектах розвитку компанії – перспективу службового зростання та кар'єри, а також отримання досвіду як елементи ефективної нематеріальної мотивації.

У проектах розвитку компанія одразу визначає розмір премії за умови досягнення KPI проекту. Коли починаються невеликі проекти, то зазвичай не вистачає часу розробити документи проекту та визначити його критерії, тому виникають проблеми при їх оцінці. Тому не лінуйтеся та створюйте спрощені документи – для невеликих проектів.

Приклади мотивації проектних груп

Мотивація змішаних груп

? 1-й варіант.Визначається преміальний фонд, як варіант – відсоток від кошторису проекту чи економії кошторису, далі визначаються KPI з метою оцінки результатів етапів чи проекту загалом, та був розподіляється на проектну групу відповідно до відсоткам і часткам участі. Це найоб'єктивніший варіант.

? 2-й варіант.У проектної групи своя структура мотивації, а обслуговуючі підрозділи, що у проекті, премуються за такою формуле: (проектна ставка? час, задіяний у проекті) ? KPI – особиста оцінка менеджера проекту. Проектні менеджери коригують цей бонус на KPI – особиста оцінка менеджера проекту, який показує, наскільки ефективно взаємодіяв співробітник із проектною групою. Може набувати значення від 1 до 1,3.

Мотивація проектних груп:

? 1-й варіант.Система мотивації складається із заздалегідь визначених (розрахункових) бонусів за реалізований проект, котрі коригуються на результат виконання основних KPI етапу або проекту в цілому.

? 2-й варіант.Визначаються фіксовані бонуси як відсоток від кошторису за реалізований проект. Бонуси коригуються на результат виконання KPI етапу або проекту в цілому та розподіляються всередині групи на менеджера проекту та робочу групу.

? 3-й варіант.Мотивацію побудовано у вигляді фіксованих надбавок до основного окладу за участь у проекті.

? 4-й варіант.Використовується переважно у девелопменті, де встановлюється вартість кожної операції, яку здійснює співробітник у рамках проекту. Зручність у цьому варіанті полягає в тому, що якщо змінюються учасники проекту, то розподіл та виплата премії не викликають труднощів. Цей варіант підходить, якщо компанія виконує однотипні проекти зі зрозумілою деталізацією робіт та можливістю безперечного визначення їх вартості, тобто даний спосіб є аналогом «відрядного» принципу оплати праці.

Важливо пам'ятати, що всі основні труднощі у реалізації проектів та фактори, що впливають на їх ефективність, пов'язані з відсутністю:

структурованої операційної діяльності;

механізмів реалізації процесів у проекті;

Уніфікованого механізму та стандартів виконання проектів.

Розробляйте документи проектів та процедури, регламенти системи управління проектами. Визначте чіткі правила гри, а також виберіть основний інструмент для підвищення ефективності проекту.

Хорошим рішенням для підвищення ефективності проектів може стати відхід від традиційних організаційних структур, тобто ієрархічних функціональних моделей шляхом побудови гнучких організаційних структур матричного типу. Матрична організаційна структура передбачає формування з урахуванням постійних функціональних підрозділів компанії тимчасових колективів, створених під певну мету чи проект і користуються певної свободою у створенні своєї роботи. Точні механізми мотивації та оцінки результатів для проектних груп вселяють у співробітників упевненість у тому, що вони отримають премію за ефективну роботу, а керівництво компанії буде знати, що досягнення цілей проекту здійснюється з найбільшою старанністю та результативністю.