วิธีนำระบบ KPI ไปใช้กับบริษัทของคุณ KPI สำหรับผู้อำนวยการและพนักงานของบล็อคสายงาน ปุ่ม KPI สำหรับโครงการสำหรับโบนัสเจ็ดเดือน

ฉันกำลังบิน! ในบทความนี้เราจะพูดถึงระบบ KPI

วันนี้คุณค้นพบ:

1. ตัวชี้วัดคืออะไร?
2. จัดงานแสดงครั้งนี้อย่างไร?
3. วิธีการนำระบบ KPI ไปใช้กับธุรกิจ
4. เกี่ยวกับข้อดีข้อเสียของระบบนี้

KPI คืออะไรในคำง่ายๆ?

ตัวชี้วัด - นี่คือค่าสัมประสิทธิ์ที่บ่งบอกถึงความมีประสิทธิผลของงานขององค์กรหนึ่งหรืออีกองค์กรหนึ่ง: ขอบเขตการทำงานและบรรลุเป้าหมาย

การถอดรหัสตัวย่อนี้มีลักษณะดังนี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักซึ่งในภาษารัสเซียมักแปลว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก"

หากเราแปลเป็นคำต่อคำคำว่า "คีย์" หมายถึง "คีย์", "การชี้นำ", "ตัวบ่งชี้" - "การแสดง", "ตัวบ่งชี้" และแกนที่มีคำว่า "ประสิทธิภาพ" นั้นยากที่จะแปลส่วนที่อยู่ที่นี่ ยากที่จะตีความได้อย่างไม่คลุมเครือ มีมาตรฐานที่ให้การแปลคำนี้ถูกต้องที่สุดโดยแบ่งออกเป็นสองคำ: ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าเงินที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้นั้นเปรียบเทียบกันอย่างไร และประสิทธิผลแสดงให้เห็นว่าบริษัทบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้ได้อย่างไร

ดังนั้นจึงเป็นการถูกต้องมากกว่าที่จะถ่ายโอน KPI เพื่อเป็นตัวบ่งชี้สำคัญของผลลัพธ์ของกิจกรรม พูดง่ายๆ ก็คือสำหรับหุ่นจำลอง คุณสามารถสังเกตได้ว่าระบบนี้ช่วยให้คุณเข้าใจสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพจะเผาผลาญการกระทำทั้งหมดที่สะสมในช่วงเวลาที่กำหนด และกระตุ้นให้เกิดโรคหัด ซึ่งจะถูกกำจัดออกโดยการพาผิวหนังไปพบแพทย์

ตัวชี้วัด KPI มีดังนี้

• KPI ผลผลิต- แสดงความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรทางการเงินและเวลาที่ใช้ไปกับผลลัพธ์ที่ได้
• ตัวชี้วัด KPI- ระบุจำนวนทรัพยากรที่ใช้
• ผลลัพธ์ตัวชี้วัด- แสดงการถอนเงินภายในชั่วโมงและผลลัพธ์สุดท้าย

แม้ว่าระบบนี้จะใช้งานไม่ง่าย แต่ก็จำเป็นต้องปฏิบัติตามกฎและหลักการต่อไปนี้ ซึ่งอาจกลายเป็นแนวทางที่ขาดไม่ได้เมื่อเปลี่ยนมาใช้ KPI:

1. กฎ "10/80/10"กล่าวได้ว่าบริษัทจะต้องวัดตัวชี้วัดผลงานหลัก 10 ตัว ตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน 80 ตัว และตัวชี้วัดผลงาน 10 ตัว ไม่แนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ KPI มากเกินไป เนื่องจากจะคุกคามการสรรหาผู้จัดการมากเกินไปด้วยงานที่ไม่จำเป็น และผู้จัดการหลักจะถูกรับช่วงต่อทันทีเนื่องจากสาเหตุของความล้มเหลวของตัวบ่งชี้ที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพเพียงเล็กน้อย ซากาลี
2. Podzhennya vyrobnicheskikh odnikov ฉันวางแผนเชิงกลยุทธ์ตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจไม่มีความสำคัญในทางปฏิบัติ เนื่องจากไม่มีความสัมพันธ์กับปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CSF) ที่เกี่ยวข้องกับระบบตัวชี้วัดที่สมดุล (BSS) เช่น
3. เคโรวาน่าและการควบคุม p align="justify"> สกินของบริษัทซึ่งหมายถึงผลการปฏิบัติงาน จะต้องได้รับทรัพยากรสำหรับการจัดการ สามารถควบคุมผลลัพธ์ได้
4. การบูรณาการกระบวนการประเมินประสิทธิภาพ การมองเห็น และการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตมีความจำเป็นต้องกำหนดขั้นตอนในการประเมินตัวบ่งชี้และความสำคัญซึ่งจะแนะนำการพัฒนาเครื่องมือวินิจฉัยเพื่อดำเนินการเฉพาะที่จำเป็น ด้วยวิธีนี้ จึงมีการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากเพื่อตรวจสอบปริมาณสารอาหารที่บริโภค
5. ห้างหุ้นส่วน.เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของคุณให้ประสบความสำเร็จ คุณสามารถมั่นใจได้ว่าบัญชีพันธมิตรของคุณได้รับการตอบรับอย่างดี ดังนั้นแนวทางการนำระบบใหม่ไปใช้ก็คือการพัฒนามันทั้งหมดในคราวเดียว ให้เราเข้าใจถึงข้อดีของนวัตกรรม รวมถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
6. การโอนซูซิลโดยตรงเป็นหลักเพื่อให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้น จำเป็นต้องขยายหน้าที่ของผู้ปฏิบัติงานแนวหน้า: ช่วยในการพัฒนา KPI รับประกันการดำเนินการฝึกอบรม

วิธีการกำหนด KPI

วรรค 1 ในการพัฒนา KPI จำเป็นต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิผลตั้งแต่สามถึงห้าตัว ซึ่งจะเป็นเกณฑ์ในการประเมินผู้จัดการ ตัวอย่างเช่น สำหรับนักการตลาดทางอินเทอร์เน็ต กลิ่นเหม็นอาจเป็น:

1. จำนวนผู้เยี่ยมชมเว็บไซต์ที่ผู้เชี่ยวชาญได้รับ
2. ตัวเลขนี้แสดงจำนวนการซื้อของลูกค้าที่เคยติดต่อกับบริษัทมาก่อน
3. จำนวนคำแนะนำที่น่ายกย่องจากลูกค้าบนโซเชียลเน็ตเวิร์กหรือบนเว็บไซต์ขององค์กรหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ

1. โนวี ซามอฟนิกิ – 0.5;
2. ผู้ซื้อที่ทำการซื้อซ้ำ – 0.25;
3. คำแนะนำเชิงบวก – 0.25

จุดที่ 3. ตอนนี้จำเป็นต้องวิเคราะห์ข้อมูลของตัวบ่งชี้ที่เลือกทั้งหมดสำหรับส่วนที่เหลือของแผน:

จุดที่ 4. ขั้นต่อไปคือการคำนวณในตัวบ่งชี้ KPI ของ Excel จำเป็นต้องคำนวณการแยกย่อย KPI อย่างรวดเร็วโดยใช้สูตรต่อไปนี้: ดัชนี KPI = ค่า KPI*ข้อเท็จจริง/เมตา

เมตาดาต้าในที่นี้ไม่ได้บ่งชี้ถึงสิ่งที่พนักงานสามารถบรรลุผลสำเร็จได้ด้วยแผน แต่ความจริงก็คือสิ่งที่เขาได้เรียนรู้จากความเป็นจริง ตัวบ่งชี้เฉลี่ยอยู่ที่ 113.70% ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดีแต่หากดูตารางในรายงานจะเห็นว่านักการตลาดยังไม่บรรลุจุดสิ้นสุดของมาตรฐานที่วางแผนไว้

จุดที่ 5. เงินเดือนมีประกันให้ สมมติว่าเงินเดือนจริงของนักการตลาดอยู่ที่ 800 ดอลลาร์ ซึ่งเงินเดือนประจำ (เงินเดือน) อยู่ที่ 560 ดอลลาร์ และเงินเดือนประจำ (เงินเดือน) อยู่ที่ 240 ดอลลาร์ สำหรับดัชนีร้อยร้อย พนักงานมีสิทธิ์ได้รับเงินเดือนและโบนัสเต็มจำนวน แต่เนื่องจากมีการแก้ไขแผน นักการตลาดจึงหักโบนัสเพิ่มเติมเป็นจำนวน 13.7% ของส่วนโบนัส ซึ่งก็คือ 32.88 ดอลลาร์ ในช่วงสงคราม เงินเดือนของคนงานจะกลายเป็น 560$+240$+32.88$=832.88$

และหากมืออาชีพไม่ปฏิบัติตามแผนและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต่ำกว่า 99% ขนาดของโบนัสก็จะลดลงตามสัดส่วน

ด้วยความช่วยเหลือของเลย์เอาต์และโต๊ะพับดังกล่าว คุณสามารถเอาชนะปัญหาและความซับซ้อนที่นักการตลาดทางอินเทอร์เน็ตเผชิญได้

ประสิทธิภาพต่ำอาจเกิดจากการที่แผนถูกรวบรวมไม่ถูกต้องหรือกลยุทธ์ความภักดีนั้นไม่ถูกต้อง พื้นที่ปัญหาจำเป็นต้องได้รับการควบคุม และถ้าคุณไม่ปล่อยให้มันหายไปเมื่อเวลาผ่านไป ทางออกที่ถูกต้องของสถานการณ์คือการเปลี่ยนตัวบ่งชี้ประสิทธิผล

ดังนั้นแนวทางนี้จึงยึดหลัก KPI การมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายสามารถเสริมมิติข้อมูลด้วยค่าใหม่ได้ อาจมีระบบค่าปรับ การละเมิดและความล้มเหลวจำนวนหนึ่ง และอื่นๆ อีกมากมาย เช่น หากงานตามแผนเสร็จไม่ถึง 70% ผู้เชี่ยวชาญจะไม่หักโบนัสแต่อย่างใด

อีกทางเลือกหนึ่งในการเพิ่มเงินเดือนตามแผน:

ตัวชี้วัดในทางปฏิบัติ

เกือบทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการขายตรงใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI มาดูการดำเนินการของผู้จัดการฝ่ายขายกันดีกว่า เมื่อคำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่สำคัญ คุณจะได้ภาพที่ชัดเจนของกิจกรรมของคุณ: คุณจะเข้าใจว่าคุณต้องขายผลิตภัณฑ์จำนวนเท่าใดเพื่อให้ได้รายได้ที่ต้องการ

สำหรับที่ปรึกษาประกันภัยที่เพิ่งเริ่มอาชีพใหม่ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เหมาะสมที่สุดคือ 1/10: หากต้องการขายกรมธรรม์ประกันภัยฉบับเดียว คุณต้องจับคู่กับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ 10 ราย

นอกจากนี้ยังมี KPI สำหรับผลลัพธ์ เช่น “จำนวนลูกค้าใหม่ไม่ต่ำกว่า n” “ปริมาณการขายไม่ต่ำกว่า n” เป็นต้น มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน

นอกเหนือจากการจูงใจพนักงานแล้ว พนักงานหลักของบริษัทยังใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์งานของพนักงานอีกด้วย

ระบบนี้ช่วยให้คุณระบุการชะล้างได้อย่างชัดเจนระหว่างทำกิจกรรมและทุกขั้นตอนของกลิ่น ตัวอย่างเช่น เจ้านายดูแลฐานลูกค้าของผู้จัดการ จำนวนสายและสายที่พนักงานต้องร่วมงานด้วย หากการสาธิตเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการสื่อสารที่เพียงพอ แต่ยอดขายไม่เพียงพอ ก็เป็นไปได้ที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความรู้ ทักษะ หรือทักษะพิเศษที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ

ตัวชี้วัดและการวางแผนองค์กร

ตัวชี้วัด KPI อาจซบเซาเมื่อวางแผนและติดตามกิจกรรม หลังจากงานเสร็จสิ้นจะมีการสังเกตตัวบ่งชี้ที่แท้จริงและหากเบี่ยงเบนไปจากที่วางแผนไว้อย่างจริงจังไปในทิศทางที่ผิด การวิเคราะห์และแก้ไขกิจกรรมเพิ่มเติมจะดำเนินการ ส่วนใหญ่แล้ว การจัดแสดงทั้งหมดจะ "กำหนด" ด้วยกระบวนการจริง และแม้ว่าจะไม่ได้คาดเดาได้อย่างอิสระก็ตาม การวางแผนดังกล่าวก็สอดคล้องกับการบรรลุเป้าหมายที่จำเป็นขององค์กร

วิธีจูงใจพนักงานและ KPI

เมื่อกำหนดระบบ KPI แล้ว เมื่อชำระเงินจะมีการบันทึกตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตามจริง สิ่งนี้ทำให้ครูมีความเข้าใจที่ชัดเจนมากขึ้นว่าจะจูงใจนักเรียนให้ทำอะไร ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเข้าใจข้อดีข้อเสียของงานของเขาได้อย่างชัดเจน และจะเข้าใจว่ากิจกรรมใดที่สามารถนำมาสู่เมืองไวน์ของเขาได้ และสิ่งใดที่จะมีแรงกดดัน

ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาด้านประกันภัยขายกรมธรรม์ประกันภัยมากกว่าที่วางแผนไว้ และขยายฐานลูกค้าให้ครอบคลุมลูกค้าใหม่มากกว่าหนึ่งราย ด้วยวิธีนี้ เขาแก้ไขแผนและนอกเหนือจากเงินเดือนแล้ว ยังถอนโบนัสออกจากรูปแบบของโบนัสอีกด้วย ในทางกลับกัน หากผู้จัดการรายนี้ขายกรมธรรม์น้อยกว่าที่วางแผนไว้ เขาสามารถใช้โบนัสและริบเงินเดือน "เปล่า" ของเขาได้ แม้ว่าผลงานส่วนตัวของเขาจะต่ำก็ตาม

การจูงใจนักกีฬาใช้เวลาไม่น้อยเลย

สำหรับผลงานของคุณ คุณสามารถให้รางวัลแก่คนงานด้วยการฝึกอบรมอันทรงคุณค่า ซึ่งจ่ายโดยบริษัท วันหยุดที่กำหนด ของขวัญและขนมปังขิงอื่นๆ ที่จะไม่ให้คนงานได้รับเงินมากขึ้นหรือน้อยลง ในกรณีนี้ เงินเดือนของพนักงานกีฬาจะได้รับการแก้ไขอย่างถาวร และตามระบบ KPI ยอดคงเหลือจะถูกแยกออก ซึ่งนักเรียนสามารถแลกเปลี่ยนเป็นโบนัสได้

ในการสร้าง KPI ที่ยืดหยุ่นสำหรับนักกีฬา จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายสากลของนักกีฬาทุกคนและมีแรงจูงใจที่เข้มแข็ง การทำงานในทีมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางซึ่งเป็นกลไกเฉพาะ สามารถนำพาบริษัทให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว

สำหรับบางสถานการณ์ ก็ไม่จำเป็นต้องมี KPI

สำหรับบริษัทเล็กๆ ที่เพิ่งเริ่มต้น การนำระบบ KPI มาใช้นั้นไม่เหมาะสม ระบบการจัดการยังคงถูกสร้างขึ้นที่นี่ และการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จนั้นได้รับการรับรองจากผลงานของผู้อำนวยการทั่วไป หน้าที่ที่สำคัญที่สุดมักเป็นหน้าที่ด้านการเงินและบุคลากร

และการนำ KPI ไปใช้ในหน่วยย่อยเหล่านี้ก็ไม่ใช่เรื่องดี เนื่องจากอาจส่งผลเสียต่อส่วนอื่นๆ ของบริษัทได้ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริการไอทีและตัวแทนอาจคำนึงถึงปัญหาที่เกิดขึ้น (การซ่อมแซมอุปกรณ์สำนักงาน) ในระยะเวลาอันสั้น อาจเกิดขึ้นได้ว่าคอมพิวเตอร์เครื่องใดเครื่องหนึ่งทำงานผิดพลาดและงานหยุดทำงานและสิ่งทั้งหมดก็ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

หากคำนวณเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีตามระบบ KPI คุณจะไม่สามารถสมัครได้ทันที คุณต้องยื่นคำเรียกร้องค่าเสียหายทันที แอปพลิเคชันนี้สามารถได้รับการยกย่องจากผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีอาวุโส หลังจากนั้นงานจะถูกกำหนดให้นำไปใช้งานและตรวจสอบเพื่อตรวจสอบ

เป็นผลให้โรงงานซึ่งใช้เวลา 5 hvilins ต่อ vikonanny ใช้เวลามากกว่าหนึ่งชั่วโมงในการขยายหุ่นยนต์ทุกตัวทั่วโลกแม้ว่าคอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่งจะเสียหาย แต่ก็ไม่พังทลายลงในกองไฟ

สิ่งสำคัญคือต้องใช้ระบบ KPI อย่างชาญฉลาด ไม่เช่นนั้นอาจก่อให้เกิดอันตรายร้ายแรงได้

การปฏิบัติตามชั่วโมงการนำ KPI ไปใช้

ตัวเลือกที่ครอบคลุมที่สุดคือการแนะนำ KPI สำหรับสถิติตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป

เป็นการผิดที่จะสรุปว่าตัวชี้วัดของหมวดย่อยหนึ่งไม่มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับตัวชี้วัดของอีกหมวดหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น การบริการจัดหาของวิสาหกิจแห่งหนึ่งต้องถูกใช้ไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้นเพื่อกำจัดชีสในราคาที่ต่ำ ชาวนาจึงซื้อชีสจากผู้ซื้อรายใหญ่และซื้อสินค้าจากโกดังด้วย สิ่งนี้นำไปสู่การเติมเต็มคลังสินค้าและการหยุดการเงินของประเทศซึ่งขัดขวางข้อได้เปรียบทั้งหมด

เมื่อเร็ว ๆ นี้ Tim ได้เพิ่มตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญของเขา - ค่าสัมประสิทธิ์แรงดึงดูดสำหรับการผลิตสินค้า ผู้เชี่ยวชาญได้ผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากเพื่อให้เกิดประโยชน์อันมีค่ากับเครื่องจักรที่ติดตั้งใหม่ในช่วงเวลาที่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม แผนดังกล่าวได้รับความเดือดร้อนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้จากการจำหน่ายผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ รวมถึงการแบ่งประเภทที่จำเป็นในแต่ละวัน และในช่วงเวลาหนึ่ง ลูกค้าสามารถเพิ่มผลิตภัณฑ์ได้เพียงประเภทเดียวเท่านั้น

ส่งผลให้มีสถานการณ์ที่ผิวหนังบนพรมหนักแต่ไม่มีใครสามารถเข้าถึงมันได้ ผลลัพธ์ลดลงเหลือศูนย์ และงานทั้งหมดก็สูญเปล่า

การพิจารณาเพิ่มเติมอีกประการหนึ่งคือการให้ความสำคัญกับความเคารพ รวมถึงตัวชี้วัดที่เป็นสาระสำคัญ ซึ่งได้แก่ ผลลัพธ์ เช่น อัตราการขาย รายได้ ฯลฯ อย่างไรก็ตาม เฉพาะในกรณีที่ตัวชี้วัดสำคัญไม่ได้เกี่ยวกับการเงิน แต่มีลักษณะรองเท่านั้น จึงจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายต้องทำกี่ขั้นตอน ต้องจัดการประชุมกี่ครั้ง เขาต้องจัดทำสัญญากี่ฉบับเพื่อให้บรรลุ KPI เดียวกันนั้น การคุ้มครองเจ้าหน้าที่ที่ไม่ใช่ทางการเงินดังกล่าวอาจตามมาด้วยระบบแรงจูงใจสำหรับคนงานทหาร และความรับผิดชอบทางการเงินจะมุ่งตรงไปที่ผู้นำของสาขา

และสถานการณ์นี้อาจเป็นความผิดพลาดร้ายแรงหากไม่ได้ระบุบุคคลที่สอดคล้องกับตัวบ่งชี้อย่างใดอย่างหนึ่ง ตัวอย่างเช่นขั้นตอนนี้ไม่ได้โอนการชำระเบี้ยประกันภัยหรือการลดหย่อนโดย kerivnik ไปยังแผน ในกรณีนี้ เจ้านายไม่สามารถรับผิดชอบต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และเขาก็ไม่มีโอกาสที่จะพูดถึงพวกเขาด้วย

ข้อดีและข้อเสียของการนำระบบ KPI ไปใช้

การทำงานกับระบบ KPI มีข้อดีหลายประการ:

• เป็นที่ยอมรับกันว่าในบริษัทที่มีระบบดังกล่าว เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 20-30%
• Fahivtsi เข้าใจอย่างชัดเจนว่าการมอบหมายงานตามลำดับที่หนึ่งเป็นอย่างไรและพวกเขาได้รับชัยชนะอย่างไร
• ด้วยการใช้ระบบตัวบ่งชี้อย่างเหมาะสม การควบคุมกิจกรรมของบริษัทจะได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมาก เพื่อให้ปัญหาได้รับการเปิดเผยแล้วในขั้นตอนของการละเมิดและเกิดขึ้นโดยไม่ถึงจุดที่ล้มเหลว
• เมื่อลดค่าจ้าง จะต้องยึดหลักความเป็นธรรม คือ ผู้ที่ทำงานอย่างขยันขันแข็งจะได้รับมากขึ้น ทำให้องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าได้
• กองทุนการชำระเงินเป็นแรงจูงใจพิเศษสำหรับพนักงาน แต่ไม่ใช่แหล่งรายได้หลัก

Є ระบบ KPI และข้อบกพร่อง ข้อเสียสำหรับเราคือการใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการดำเนินการ และจำเป็นต้องวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ทั้งหมดอย่างละเอียด เหนือสิ่งอื่นใด จำเป็นต้องเปลี่ยนสายลับ อธิบายข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนใจและภารกิจใหม่ให้พวกเขาฟัง

อย่างไรก็ตาม ข้อเสียเปรียบหลักอยู่ที่ว่าประสิทธิภาพของผลลัพธ์ไม่ได้รับการประเมินอย่างถูกต้องเสมอไป สิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ก็คือในขั้นตอนของการพัฒนาระบบนั้นเป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินสินทรัพย์

บทความนี้จะบอกคุณ

• มี KPI และประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักใดบ้าง
• ทำไมระบบ KPI มักจะล้มเหลว
• การใช้ระบบ KPI ในบริษัทมีค่าใช้จ่ายเท่าไร?

บทความนี้มีไว้เพื่อการพัฒนา ตัวชี้วัดในองค์กรและความเข้าใจในเกณฑ์ที่จำเป็นที่ต้องปฏิบัติตามเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการนำระบบใหม่ไปใช้

ระบบแรงจูงใจใด ๆ สำหรับบุคลากรอาจมุ่งเป้าไปที่เป้าหมายที่เชื่อมโยงถึงกันขององค์กรและบุคลากรทางทหารเอง ประสิทธิผลของการเชื่อมโยงกับเป้าหมายเฉพาะและองค์กรนั้นเป็นไปได้ในสถานการณ์หากผู้เชี่ยวชาญตระหนักดีถึงเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจนและเข้าใจถึงความเป็นไปได้ในการสร้างรายได้ (และไม่ใช่แค่ทิ้งไป ใช้เงินเดือนมาตรฐานที่ไม่ ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของคนงาน) ดังนั้นเมืองที่ปลูกไวน์ Spivorbitniks จากภูมิภาคเซรามิกและไวน์อาจได้รับส่วนเล็กน้อย - ประมาณ 25% ของรายได้ตามกฎหมาย

ตัวชี้วัดคืออะไร?

ระบบ KPI ไม่สามารถใช้เป็นระบบจูงใจพนักงานได้ มันเป็นเพียงเครื่องมือสำหรับระบบควบคุม วันนี้เป็นธรรมเนียมที่จะเรียก KPI ตัวบ่งชี้ใดๆ ฉันไม่เข้าใจว่าทำไมองค์กรจำนวนมากถึงเรียกการชำระค่าขายให้กับผู้จัดการว่า KPI เหตุใดจึงเป็นเรื่องปกติที่จะเรียก KPI ว่าเป็นปัจจัยการมีส่วนร่วมของแรงงาน - อย่างไพเราะเหมือนกับกระแสแฟชั่นซึ่งไม่ถูกต้องทั้งหมด

KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) การปรับระบบการจัดการให้เป็น KPI นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการบรรลุวัตถุประสงค์หลักขององค์กรและผลลัพธ์ของตัวชี้วัดกิจกรรมของดาวเทียมจากสาขาต่างๆ

ดูตัวชี้วัด

1. ทั้งการแสดง. แสดงสัญลักษณ์ความใกล้ชิดกับเครื่องหมายเป้าหมาย เราให้ความเคารพต่อตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นพิเศษ
2. กระบวนการแสดง รายงานประสิทธิผลของกระบวนการ กลิ่นเหม็นช่วยให้คุณประเมินได้ - และคุณสามารถจบกระบวนการร้องเพลงเร็วขึ้นหรือเร็วขึ้นโดยไม่ทิ้งร่องรอยของความขมขื่นไว้
3. การแสดงโครงการ ตัวบ่งชี้เหล่านี้เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเฉพาะของโครงการ - เพื่อระบุประสิทธิผลของการดำเนินโครงการทั้งหมดและองค์ประกอบโดยรอบ
4. ตัวชี้วัด ดอฟคิลล์ เป็นไปไม่ได้เลยที่จะติดอยู่กับจอแสดงผลเหล่านี้มากเกินไป อย่างไรก็ตาม พวกเขาจำเป็นต้องทำประกัน เช่น ในการพัฒนาข้อบ่งชี้เป้าหมาย ในบรรดา KPI ภายนอก อาจรวมถึงระดับมูลค่าตลาด ระดับราคาตลาดที่ได้รับการตกลงกันไว้

ระบบ KPI ที่มีประสิทธิภาพสูงสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

การแนะนำ KPI นั้นไม่สมเหตุสมผลเนื่องจากองค์กรไม่มีระบบการจัดการ - หากประสบความสำเร็จให้อยู่ภายใต้หัวหน้าของ Vlasnik ซึ่งเป็นหน้าที่หลักของหัวหน้าฝ่ายการเงิน, ผู้อำนวยการทั่วไป, หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล (ส่วนใหญ่เป็นองค์กร ในระยะที่ 1 และการพัฒนา)

ความสำเร็จของการบูรณาการ KPI ไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนผู้เชี่ยวชาญ จำเป็นต้องปลูกฝังจิตใจผู้อื่น - วุฒิภาวะของธุรกิจสอดคล้องกับระบบของสภาพแวดล้อม หนึ่งในคลาสสิกของการจัดการอาร์มแชร์คือ เป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาสิ่งที่ไม่สามารถรักษาได้ KPI – ตัวชี้วัดทางคลินิกที่สำคัญ กลิ่นเหม็นอาจชัดเจน (ในแง่ของคะแนน คะแนน ฯลฯ) หรือรุนแรง (ชั่วโมง เงิน ภาระผูกพันต่อสินค้า ผู้คน ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญอาจมีความสำคัญต่อความเป็นกลางและความสม่ำเสมอของข้อมูล

ระบบคลาวด์ที่ไม่จำเป็นต้องมีความสมบูรณ์นั้นรวมถึง ตัวอย่างเช่น โมดูล CRM สมัยใหม่หรือโปรแกรมยอดนิยมอื่นๆ คุณสามารถแก้ไขและประมวลผลพารามิเตอร์ที่คล้ายกันใน Excel ได้ แนวคิดหลักคือการจัดการแบบฟอร์มการบัญชีอย่างเป็นทางการของบริษัทไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ยังรวมถึงการจัดการด้วย ดังนั้น หากมีแนวทางที่ชัดเจนมากขึ้นในการบริหารจัดการเงินเพนนี งบประมาณรายรับและเงินสด ก็จะเข้าใจแนวโน้มธุรกิจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น โดยมีการขยายงบดุลน้อยลง

หากคุณตัดสินใจเชิงบวกเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของ KPI ในบริษัทของคุณ คุณจะต้องลงทุนเพื่อนำระบบไปใช้คุณจะต้องใช้จ่ายอย่างน้อยหนึ่งล้านรูเบิล ดังนั้นในการลงทุนโครงการดังกล่าวจึงต้องเข้าใจระยะเวลาคืนทุนและระยะเวลาคืนทุนด้วย ในการดำเนินการปกติของระบบของคุณโดยบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และการพัฒนาธุรกิจ แต่ในกรณีนี้เครื่องมือการจัดการแบบเก่าที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วหยุดนิ่งก่อนที่จะปรับ KPI จำเป็นต้องก้าวไปไกลกว่าเหตุผลที่ชัดเจน และไม่ เพียงเพื่อติดตามกระแสแฟชั่น ระบบ KPI ช่วยให้มั่นใจถึงผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลภายในกรอบของโครงการกระจายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย การขยายขนาดธุรกิจของคุณอย่างมีนัยสำคัญ การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดตามลำดับความสำคัญ การเข้าสู่ภูมิภาค ฯลฯ

การพัฒนา KPI: วิธีนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไปใช้

ขอแนะนำให้แจกแจง KPI จากลำดับชั้นลงไป - จากจุดหลักขององค์กรไปจนถึงวัตถุประสงค์ของแผนกย่อยและฟังก์ชันการทำงาน ปัจจุบันการปั้นเริ่มต้นจากด้านล่าง - เพื่อจุดประสงค์ของ Viconavian ที่ร้องเพลง (ตามกฎตั้งแต่ผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการระดับกลาง) จากนั้นวิธีการปั้นจนถึงจุดสุดท้ายก็เริ่มต้นขึ้น แม้แต่ในระดับของข้อมูลในชีวิตประจำวันก็ยังรู้สึกว่าการระบุตัวแทนมืออาชีพนั้นง่ายกว่าการเข้าถึงขององค์กรที่มีความสามารถมาก อย่างไรก็ตาม เบื้องหลังความคิดดังกล่าว เราไม่สามารถรับประกันความสำเร็จของผลลัพธ์ที่ต้องการในระดับงานขององค์กรใดๆ ได้ เนื่องจากเราพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่ง นอกจากนี้คุณต้องตรวจสอบความสอดคล้องของเป้าหมายโดยรอบของธุรกิจด้วย จริงๆแล้วคนสองคนต้องลาออกจากงาน

ความสำคัญของเป้าหมายพื้นฐานขององค์กรระหว่างการนำ KPI ไปใช้

ก่อนที่บริษัทจะวางแผนสร้าง KPI จำเป็นต้องตอบคำถาม What’s up? ตอนนี้ธุรกิจไปถึงไหนแล้ว ตลาดไปถึงไหนแล้ว คนงานต้องการอะไร?

ผลจากห่วงโซ่อุปทานและเงินฝาก กิจกรรมต่างๆ จะถูกส่งตรงไปยังตลาด - จากตำแหน่งการไหลไปจนถึงจุดสิ้นสุด

จำเป็นต้องพิจารณาเป้าหมายของคุณเมื่อวางไว้ในมุมมองระยะยาว เช่น ใน 3 ปี เมื่อจัดทำข้อเสนอไม่แนะนำให้เน้นที่ประเด็นทางการเงิน แม้แต่การเงินก็ยังต้องมีพื้นที่เก็บข้อมูลซึ่งได้รับการยืนยันจากวิกฤตครั้งล่าสุด

เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดเมตาดาต้าในลักษณะที่ภาระทางการเงินไหลออกมา แต่ไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน เป็นผลให้เสถียรภาพของระบบเพิ่มขึ้น โดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในพารามิเตอร์ของตลาด เป้าหมายอาจไม่เกี่ยวข้องกับหน่วยร้องเพลง แต่กับตลาด ซึ่งจะมีการปรับเปลี่ยนในขั้นต้นตามการเปลี่ยนแปลงของตลาด

คุณสามารถกำหนดเป้าหมายของคุณได้ด้วยวิธีนี้ - เป็นหนึ่งในสามผู้นำในตลาดโยเกิร์ตรัสเซีย, บุกเข้าสู่ 10 บริษัท ชั้นนำในตลาดเฟอร์นิเจอร์, เข้าสู่ตลาดปลายทางของมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและอื่น ๆ ผู้นำของ ภูมิภาคการร้องเพลง

การกำหนดเป้าหมายเพื่อให้บรรลุตำแหน่งสูงและเป็นผู้นำในตลาดการร้องเพลงรวมถึงด้านการเงินทั้งหมด ฉลาดเพื่อจุดประสงค์ในการทำกำไร ผลประกอบการ ค่าใช้จ่าย และการเติบโตทางธุรกิจ

หลังจากระบุเครื่องหมายหัวได้แล้ว ความต้องการจะถูกแบ่งออกเป็นแผนกย่อย โดยใส่อาหารว่า "คุณต้องทำงานอะไรเพื่อที่จะไปถึงเครื่องหมายหัว?" ทันทีหลังจากได้รับความเคารพ ไม่ใช่แค่สิ่งที่คุณต้องการหารายได้ แต่คือสิ่งที่คุณต้องทำงานเพื่อให้ได้มา ในสูตรนี้ “โรบิติ” หมายถึง การล่มสลายของนักร้องโดยตรง และ “รับ” ถ่ายทอดการดำเนินการตามแนวทางเฉพาะ หากองค์กรเมตาหลักดูเหมือนจะมีบทบาทในแผนแนวทางเฉพาะ ก็มีความเสี่ยงที่จะเข้าไม่ถึง เนื่องจากไม่สามารถตรวจพบแนวทางที่วางแผนไว้วิธีใดวิธีหนึ่งได้ หากกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ของคุณอย่างถูกต้อง คุณจะเคลื่อนไหวได้ - จากนั้นคุณสามารถเลือกแผน A แผน B ฯลฯ

วิดบีร์ เคพีไอ

คนส่วนใหญ่ไม่มีปัญหาในการจัดทำรายการ KPI ที่เป็นไปได้ ผู้จัดการบางคนมีความคิดที่ดีเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่สามารถใช้เพื่อประเมินกิจกรรมของแผนกของตนได้ อย่างไรก็ตาม ปัญหาเกิดขึ้นกับการเลือกคีย์ KPI ที่สำคัญที่สุด

การไม่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิผลที่สำคัญตลอดจนการเลือกตัวบ่งชี้มากกว่าหนึ่งตัวทำให้ความเป็นไปได้ในการรักษาเพิ่มขึ้น มีชิ้นส่วนมากมายที่จะแสดงจนกว่าขั้นตอนการรื้อโครงสร้างจะซับซ้อน เมื่อเลือกตัวบ่งชี้สำคัญมากกว่าหนึ่งตัวเกี่ยวกับประสิทธิผลของ KPI จะมีสองตัวเลือกปรากฏขึ้น - เพื่อยืนยันความสำเร็จและที่ไม่บรรลุผล อย่างไรก็ตาม อย่าสูญเสียความสามารถในการจัดทำโดยการเปลี่ยนแปลงกระบวนการในสถานการณ์หากผลลัพธ์ไม่สอดคล้องกับผลลัพธ์

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้แน่ใจว่าความสามารถในการเคลื่อนที่ทำให้คุณสามารถรวบรวม KPI ในระดับบนได้เพียงไม่กี่รายการ - มากกว่าสองหรือสามรายการ สามารถเลือกได้ตามการประเมินความสำคัญของ KPI ของผิวหนัง โดยการวิเคราะห์คุณค่าของ KPI

สำหรับตัวบ่งชี้สกิน วิธีที่ผู้เชี่ยวชาญจะกำหนดค่าของตัวเอง เพื่อให้จำนวน KPI ของคุณทั้งหมดกลายเป็นหนึ่ง คุณสามารถจำกัดจำนวน KPI ที่คุณมีได้ มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงหลักการของความจำเป็น - จำเป็นต้องกำจัดตัวบ่งชี้ใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (ซึ่งไม่เพียง แต่จำเป็น แต่ยังจำเป็นด้วยหากปราศจากสิ่งที่เป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุเป้าหมาย) ผู้แสดงสินค้าเหล่านี้มีลักษณะที่มีความหลากหลายมากที่สุด จากนั้นเราเลือกตัวบ่งชี้ที่มีค่าต่ำกว่า 0.1 และแจกจ่ายให้กับ KPI ที่หายไปอีกครั้ง เอาต์พุตจะแสดงผลไม่เกิน 3-5 รายการ ตัวชี้วัดที่มีเงินจำนวนน้อยมากสามารถนำไปใช้ในแผนการจูงใจ เช่น ความเสื่อมถอยทางจิตใจ และการเลื่อนขั้นโบนัส

กรรมการทั่วไปและทีมงานผู้จัดการระดับสูงจะรับผิดชอบในการบริหารงานของบริษัทซึ่งถือเป็นลำดับความสำคัญของบริษัท เบื้องหลังการแสดงก็เข้าใจได้ว่าบริษัทจะต้องทำงานอัตราหลักในอนาคตอันใกล้นี้ (กอง โต๊ะ 4).

วิสัยทัศน์ของ KPI ที่ "เร็วที่สุด" และ "ล่าสุด"

ตัวบ่งชี้ที่คาดการณ์ล่วงหน้า - ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเข้าไปแก้ไขและแก้ไขสถานการณ์ที่จำเป็นได้ทันทีเมื่อคุณสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงบนท้องถนน กลิ่นเหม็นกระตุ้นให้ควบคุมร็อคได้ตรงจุด เพื่อเป็นตัวอย่างของการจัดแสดงดังกล่าว เราสามารถเรียกมันว่าสต็อกสินค้าสำรองในคลังสินค้าได้ ตัวเลือกนี้สามารถใช้ได้ในช่วงโลว์ซีซั่นหรือไฮซีซั่น โดยสามารถเข้าถึงนมในคลังสินค้าในปริมาณที่เพียงพอสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย หรือคุณจำเป็นต้องซื้อเพิ่มเติม หรืออาจมีชีสในโกดังมากเกินไป มันเก่าแล้ว ต้องขายเพื่อเพิ่มพื้นที่เพื่อรองรับอันใหม่ การปรากฏตัวของตัวบ่งชี้ "การพึ่งพาการจัดหานม" อาจเป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

ไม่เพียงแต่มีตัวบ่งชี้ชั้นนำเท่านั้น แต่ยังมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่รวมอยู่ใน KPI อีกด้วย สำหรับข้อบ่งชี้เหล่านี้ เราสามารถสร้างความสำเร็จหรือไม่สามารถเข้าถึงงานของตนได้ โดยไม่มีความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนในรัสเซียไปยังจุดหมายปลายทาง ดังนั้นในกรณีที่ไม่สามารถบรรลุเครื่องหมายได้ ป้ายล่าช้าเพียงบ่งบอกถึงความเสียเปรียบในการดำเนินธุรกิจ นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้ที่จัดตั้งขึ้นยังได้รับมอบหมายบทบาทของปัจจัยหยุดภายในกรอบของแผนโบนัส ในความเป็นจริง หากไม่บรรลุผลการปฏิบัติงานนี้ จะไม่มีการจ่ายโบนัสเต็มจำนวนหรือจะมีการลดลงอย่างมาก เช่นเดียวกับก้นของจอแสดงผล - ความยาวของเฟรม นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะระบุตัวบ่งชี้นี้ตามข้อเท็จจริงเท่านั้น - บริษัท ใช้อุปกรณ์ทางทหารไปเท่าใดในช่วงก่อนหน้า การชมเชยสำหรับการบริหารเงินทุนสามารถนำไปใช้กับช่วงเวลาที่จะมาถึงเท่านั้น แต่คุณจะไม่สามารถดูดซับของเสียได้ทันที - กลิ่นเหม็นอาจไม่สังเกตเห็นได้อีกต่อไปในอนาคต

ดังนั้นแผนโบนัสสำหรับการขยายจึงรวมอยู่ในสูตรไม่เพียงแต่ KPI ที่สำคัญจำนวนหนึ่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวบ่งชี้ขั้นสูงและล่าช้าจำนวนหนึ่งด้วย

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเมืองแห่งไวน์ของผู้ขายอาจเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้มากกว่าหนึ่งตัว (เช่น ขอบเขตของมูลค่าการซื้อขาย) โดยไม่เคารพลักษณะเฉพาะของตลาดและฤดูกาล มิฉะนั้นธุรกิจอาจติดอยู่ในอดีต - เจ้าหน้าที่ฝ่ายวัตถุสิ้นเปลืองพลังของแรงจูงใจ ดังนั้นผลตอบแทนของ skin ruble การลงทุนจากสหพันธรัฐรัสเซียจึงค่อยๆให้ผลตอบแทนน้อยลงเรื่อยๆ และในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ขนาดของเงินฝากในหมู่แพทย์เริ่มมีมากกว่าผลตอบแทน มีความไม่มั่นคงที่คล้ายกันกับรายได้ที่มอบให้กับผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีมากกว่ารายได้ที่จำเป็นสำหรับวิถีชีวิตปกติของเขา (ตามกฎแล้วสามารถทำได้ด้วยรายได้ 2 รายการของผู้เชี่ยวชาญในภูมิภาคของเขาในราคาของความเชี่ยวชาญพิเศษของเขา) เฉพาะผู้ที่ป่วยในช่วงลาป่วยเท่านั้นที่จะต้องดื่มด่ำกับ "อดีตแห่งความเครียด" เนื่องจากพวกเขาหยุดรับผลประโยชน์แล้ว - การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการชำระเงินจะไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้อีกต่อไป

สูตรการจัดสรรโบนัสตาม KPI สำหรับผู้จัดการฝ่ายพาณิชย์

โบนัส = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D,โดย:

BF ตัวชี้วัด 1, 2, 3– กองทุนโบนัสสูงสุดซึ่งคูณด้วย KPI 1, 2, 3

ก- ปรับค่าสัมประสิทธิ์เป็น KPI 1 โดยมีค่าเกณฑ์ 70% (หากแผนสำเร็จน้อยกว่า 70% จะไม่มีการสะสมโบนัสสำหรับตัวบ่งชี้นี้ (A = 0) หากกำหนดแผนการขายให้มากขึ้น กว่าขั้นต่ำ 70% - การสะสมของสัดส่วนโบนัสก่อน Vikonannya)

บี- ค่าสัมประสิทธิ์การแก้ไขสูงถึง KPI 2 ซึ่งค่าขีดจำกัดจะกลายเป็น 85% สำหรับผลลัพธ์ที่น้อยกว่า 85% ให้ตั้งค่า B = 0 หากถึงหรือเปลี่ยนแปลงระดับ 85% โบนัสคงค้างจะเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนของผลลัพธ์ ค่าสัมประสิทธิ์กำลังปิดกั้น - หากไม่ได้กำหนดค่าขีดจำกัดของ KPI 2 จะไม่มีการจ่ายโบนัส ไม่ว่าผลลัพธ์ของ KPI 1 และ KPI 3 จะเป็นอย่างไร

ค– ปัจจัยการแก้ไขสูงถึง KPI 3 (ค่าเกณฑ์ 60%) เมื่อจอแสดงผลน้อยกว่า 60% C จะเพิ่มขึ้นเป็น 0 เมื่อจอแสดงผลเป็น 61-100% การเพิ่มขึ้นจะเป็นสัดส่วนกับจอแสดงผล

ดี– ปัจจัยหยุดซึ่งเป็นค่าสัมประสิทธิ์การแก้ไขการบล็อกขั้นพื้นฐาน โดยจะมีการรีเซ็ตการจ่ายโบนัสหากไม่ถึงค่าขีดจำกัดขั้นต่ำสำหรับ KPI ใดๆ

เบื้องหลังแผนการเคารพที่กำหนดไว้ ผู้ขายจะพิจารณาขนาดของสัญญาลูกหนี้ โดยมอบหมายให้กระบวนการขายเป็นกระบวนการขายและระดับการขาย และผู้ที่ไม่แลกเปลี่ยนมูลค่าการซื้อขายที่เพิ่มขึ้นเพิ่มเติมใดๆ ในราคาใดๆ ดังนั้น บริษัทจึงสามารถคว้าเงินสดได้อย่างรวดเร็วโดยการใช้ประโยชน์จากการให้กู้ยืมที่ไม่มีรายได้แก่พนักงานและลูกค้า

เมื่อ KPI ถูกต้อง และเมื่อใดไม่เป็นเช่นนั้น

ระบบ KPI จะมีผลกับจิตใจดังกล่าว:

• โดยมีความสำคัญและจัดวางตัวชี้วัด KPI อย่างเหมาะสม
• การเลือกต้นไม้ให้ถูกต้องเพื่อวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ
• ระบบคลาวด์ช่วยให้คุณประเมินสูตร KPI ทั้งหมด
• การแบ่งความรับผิดชอบที่ถูกต้องสำหรับเป้าหมาย (และกระบวนการ) ระหว่าง Vikonavians
• ข้อมูลถูกป้อนเข้าระบบโดยผู้ที่มีความรู้และไม่เกี่ยวข้อง ไม่ใช่ผู้รวบรวมข้อมูล KPI ในกรณีนี้จำเป็นต้องป้อนข้อมูลที่เชื่อถือได้
• การเชื่อมโยง KPI เข้ากับระบบแรงจูงใจของบุคลากร ระบบแรงจูงใจอาจได้รับแรงบันดาลใจจากลำดับความสำคัญของเป้าหมายขององค์กรมากกว่าเป้าหมายของคนงาน และจากแง่มุมบังคับด้วย

หากระบบ KPI ไม่ทำงาน:

• กิจกรรมของบริษัทไม่ได้มีส่วนร่วมในโครงสร้างเป้าหมายที่สร้างขึ้น
• เป็นไปไม่ได้ที่จะแนะนำ KPI ผ่านความพร้อมของข้อมูลจากระบบ ความเป็นส่วนตัว และความไม่น่าเชื่อถือของการประเมิน
• การพัฒนา KPI ที่ไม่ถูกต้อง - โดยไม่ระบุตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
• ไม่มีความเชื่อมโยงระหว่าง KPI และระบบแรงจูงใจ
• Vikoristannaya KPI ไม่ได้มีไว้สำหรับเด็กทุกคน ในกรณีนี้ระบบควบคุมจะบิดเบี้ยว
• การเชื่อมโยง KPI กับระบบแรงจูงใจอย่างเป็นทางการ โดยไม่ต้องกล่าวถึงแรงจูงใจเฉพาะของพนักงานที่ได้รับการแนะนำ KPI
• ความสำเร็จของ KPI และการจ่ายโบนัสจะถูกแบ่งเป็นเวลาอย่างน้อย 3 เดือน ในกรณีนี้นักกีฬาเพียงแค่เบื่อหน่ายกับการตรวจสอบยืนยันความถูกต้องของการกระทำและเมืองไวน์ สำหรับโครงการระยะยาวของบริษัท จำเป็นต้องเชื่อมโยง KPI และโบนัสเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ไม่เพียงแต่กับผลลัพธ์ที่เหลือของโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขั้นตอนกลางด้วย

วิธีการให้การสนับสนุนพนักงานในระหว่างการนำระบบ KPI ไปใช้

1. พวกสปิวอตนิกต้องอธิบายว่าปัญหาเกิดจากการที่เคยได้ยินกลิ่นเหม็นมาก่อน แน่นอนว่าจะไม่มีใครตระหนักถึงความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่อันเนื่องมาจากผลกระทบของผลลัพธ์ในอดีต

2. ควรกรอก KPI ด้วยเครื่องมือพับ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องอธิบายวิธีนี้ให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในอนาคตทราบ - เพื่อขจัดความเครียดออกจากโหมดการทดสอบ การสนทนา การพูดคุยเรื่องมื้ออาหารที่เกิดขึ้น และอื่นๆ

3. ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จคือความสามารถของโครงการในการจูงใจผู้อำนวยการทั่วไปและทีมผู้บริหารระดับสูงให้บรรลุตาม KPI ด้วยเหตุผลที่น่าสงสัยสำหรับความสำเร็จสูงสุดของโครงการนี้ การดำเนินการดังกล่าวจึงไม่มีความหมายพิเศษใดๆ

4. ผู้จัดการระดับสูงมีหน้าที่ต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานในการพัฒนา KPI เช่นเดียวกับผู้จัดการของตลาดระดับกลาง - เช่นเดียวกับผู้เชี่ยวชาญที่จะลังเลที่จะประเมินและวางแผนการดำเนินการของรัฐบาลที่อยู่เบื้องหลังระบบที่ได้รับอนุมัติใหม่ พวกเขากำลังทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างแผนทีละขั้นตอนสำหรับการดำเนินโครงการใหม่ - การทดสอบระบบครั้งแรกจะดำเนินการโดยแผนกการค้า และตัวอย่างเช่น โดยแบ็คออฟฟิศ

5. มีความจำเป็นต้องรับรู้กิจกรรมของ spyrobotniks เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง - มีความจำเป็นต้องกำหนดวิธีการบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

6. ตรวจสอบความสอดคล้องของเอกสารประกอบกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวางแผนอย่างรอบคอบเกี่ยวกับการเปลี่ยนผ่านจากระบบกฎระเบียบที่จัดตั้งขึ้นไปเป็นระบบใหม่ - มันจะไม่เกิดขึ้นทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องชี้แนะและควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่อย่างรอบคอบ

7. มีความจำเป็นต้องรับรองการเปลี่ยนแปลงจากบริษัทอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม เพื่อให้เกิดความเร่งด่วนและสม่ำเสมอ สถานการณ์ที่เหมาะสมที่สุดคือการไม่นำการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดไปคิดในหัวขององค์กร

• แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ และการจ่ายเงินสำหรับการทำงาน

KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ชุดเครื่องมือที่ใช้งานได้จริง Klochkov Oleksiy Kostyantinovich

2.6. การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินโครงการ

ในบางบริษัท เช่น ในด้านไอทีหรือวิศวกรรมโยธา ความตรงของโครงการจะแสดงออกมาอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม การประเมินกิจกรรมของสายลับโดยใช้แนวทางกระบวนการนั้นไม่สมเหตุสมผล กิจกรรมโครงการจำเป็นต้องหยุดนิ่งของแนวทางการประเมินและการจัดการที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

บางครั้งบริษัทต่างๆ มีความสนใจอย่างยิ่งในการปรับปรุงประสิทธิผลของโครงการที่กำลังดำเนินการ และหลักการในการจูงใจพนักงานในโครงการเหล่านี้ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับประเภทของโครงสร้างองค์กรของบริษัท ความต้องการที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันของพนักงานรักษาความปลอดภัย และความซับซ้อนของงาน รวมถึงความรับผิดชอบของผู้จัดการต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา มาดูเทคโนโลยีสำหรับการประเมินกิจกรรมโครงการและจูงใจทีมงานโครงการกัน

จะประเมินประสิทธิผลของการดำเนินโครงการและกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญของโครงการได้อย่างไร?

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับความสมบูรณ์และความหลากหลายของโครงการของบริษัท เราพิจารณาเครื่องมือหลักที่ส่งเสริมประสิทธิผลของการดำเนินโครงการ เช่นเดียวกับแบบจำลองสากลที่เหมาะสำหรับการประเมินและจูงใจทีมงานโครงการขึ้นอยู่กับผลการประเมิน

ตามกฎแล้ว ระดับความสำเร็จของโครงการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยการบรรลุเป้าหมายโครงการที่ตั้งไว้ และการบรรลุผลสำเร็จในระยะแรกของโครงการ เช่น การเริ่มต้น การวางแผน การเสร็จสิ้น การควบคุม และการเสร็จสิ้น

ในขั้นตอนนี้เอง เกณฑ์ในการประเมินความสำเร็จของเป้าหมายอาจเป็นข้อพิจารณาหลักของฝ่ายบริหารเมื่อประเมินประสิทธิผลของการดำเนินโครงการ

การประเมินประสิทธิผลของโครงการมีความจำเป็นเป็นหลักสำหรับฝ่ายบริหารและผู้จัดการของบริษัท เพื่อเป็นเครื่องมือในการสนับสนุนการตัดสินใจในกระบวนการบริหารโครงการของบริษัทโดยรวม ประสิทธิผลของการจัดการโครงการและประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายโครงการสามารถประเมินได้จากด้านต่างๆ เราพิจารณาแง่มุมที่เป็นไปได้ของการจัดการโครงการและเกณฑ์ที่เป็นไปได้ที่สามารถใช้เพื่อวิเคราะห์ประสิทธิผลของระบบการติดตามของโครงการ

ฟังก์ชั่นการจัดการโครงการ

ชั่วโมง (ชั่วโมงต่อชั่วโมง – กำหนดการโครงการ)

ความสว่าง (เพื่อให้มั่นใจถึงความสว่างของผลิตภัณฑ์ - เอกสารการออกแบบ)

Vartist (รางวัลสำหรับ Vartist - งบประมาณสำหรับโครงการ)

ความเสี่ยง (ความสามารถในการจัดการและการตอบสนองต่อความเสี่ยงของโครงการ)

บุคลากร (มีการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการจัดสรรทรัพยากรสำหรับความจำเป็นในการเพิ่มขีดความสามารถของการวางแผนทรัพยากร เช่น ความจำเป็นในการได้รับทรัพยากรการทำงานเพิ่มเติม)

การสื่อสาร จุดแข็งของการสื่อสาร (ตัวบ่งชี้ความพึงพอใจของลูกค้าทั้งทางตรงและทางอ้อม) อัตราส่วนประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ฯลฯ

สัญญา

การเปลี่ยนแปลง (ความเสี่ยง ปัญหา การเปลี่ยนแปลง กล่าวคือ “การจัดการด้านสุขภาพ”) โดยมีวัตถุประสงค์คือค่าสัมประสิทธิ์การพิจารณาการออกแบบโดยพิจารณาจากวิธีการประเมินค่าที่ยอมรับได้สำหรับเกณฑ์การประเมินหลักแต่ละเกณฑ์ การดูแลโครงการ = (K1? [การดูแลผลิตภัณฑ์] + K2? [การดูแลผลิตภัณฑ์] + K3? [การดูแลผลิตภัณฑ์]) / (K1 + K2 + K3) มูลค่าของผู้รอดชีวิต (การดูแลส่วนตัว) สามารถกำหนดได้ตามมาตราส่วนพิเศษ - ช่วงของค่าที่ยอมรับได้ ซึ่งช่วยให้สามารถจำแนกประเภทของสินทรัพย์ตามความรุนแรงของผลที่ตามมา

ขั้นตอนการจัดการโครงการ

การเริ่มต้น (การประเมินเวลาและค่าใช้จ่ายในการตัดสินใจเปิดโครงการ)

การวางแผน (ประเมินความเข้มงวดในการเลือกผู้รับเหมาและเวลาในการวางสัญญาตลอดจนความซับซ้อนของการเลือก)

Vikonannya และการควบคุม (การตรวจสอบและวิเคราะห์ขั้นตอนของโครงการผ่านการตรวจสอบข้อกำหนด คุณภาพ และความแข็งแกร่ง) รวมถึงการประเมินประสิทธิผลของโครงการเป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญในการปฏิบัติตามเกณฑ์ของข้อกำหนดทางเทคนิค Nya

ความใกล้ชิด (การประเมินโครงการใหม่ผ่านการทำความเข้าใจเงื่อนไข คุณภาพ และความแข็งแกร่ง) และการประเมินประสิทธิผลของโครงการ เช่น การประเมินดัชนีความเพียงพอในการตัดสินใจ

ต่อไป เราจะดูขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ซึ่งเรียกว่า "การประชุมและการควบคุม" เพื่อประเมินและส่งเสริมประสิทธิผลของระยะการจัดการนี้ จำเป็นต้องนำเสนอผลลัพธ์ของระยะ ระยะ และโครงการโดยรวมอย่างชัดเจน ความสำคัญของขั้นตอนและผลลัพธ์ของขั้นตอนเป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดช่วงเวลาหรือจุดควบคุมอย่างแม่นยำเพื่อประเมินประสิทธิผลของการดำเนินโครงการ

สามารถประเมินโครงการได้อย่างชัดเจนหลังจากเหตุการณ์สำคัญของโครงการเท่านั้น - ตลอดขั้นตอนของโครงการ โดยมีระยะเวลา 0 เดือน ปี และวัน

เป็นที่ยอมรับได้ว่าผลการดำเนินงานของระยะโครงการได้รับการอนุมัติเมื่อวันที่ 04/01/2551 เอกสาร X เนื่องจากเราได้ยืนยันเอกสารกับรองในวันสุดท้าย เมื่อถึงขั้นตอนแล้ว ขั้นตอนนั้นไม่สำคัญเลย 0 และเราสามารถประเมินประสิทธิภาพของขั้นตอนได้: ในแง่ของเงื่อนไข งบประมาณ และด้านอื่น ๆ ของขั้นตอนนี้ หากเอกสารยังอยู่ในความดูแลของรอง เอกสารนั้นจะดำเนินการภายในกรอบของขั้นตอน และเป็นสิ่งสำคัญมากในการประเมิน เนื่องจากผลลัพธ์ของขั้นตอนได้ถูกแยกออกมาแล้ว

เห็นได้ชัดว่าทีมงานโครงการมีเครื่องมือการจัดการ "หลัก" สามประการ:

มีน้ำใจต่อโครงการ

ทักษะในการจัดการสิ่งเหล่านี้จะกำหนดประสิทธิภาพของโครงการอย่างมาก เห็นได้ชัดว่ากลไกประการหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการคือ ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักสามประการของโครงการ.

แบบจำลองสำหรับการประเมินโครงการทั้งภายนอกและภายในที่ยอดเยี่ยมและเป้าหมายหลักสามประการ:

เปลี่ยนแปลงต้นทุนโดยไม่เพิ่มความเสียหายให้กับโครงการและไม่ลดมูลค่า

เปลี่ยนชั่วโมงโดยไม่มีอันตรายและด้วยความเร็วนี้

ตรวจสอบความสอดคล้องและพัฒนาเกณฑ์สำหรับโครงการ

แบบจำลองการประเมินโครงการภายใน (แบบง่าย):

(การประเมินจะขึ้นอยู่กับระยะสุดท้ายและความเฉพาะเจาะจงของโครงการ โครงการนี้ไม่ถือว่ามีประโยชน์ เนื่องจากโครงการนี้เป็นโครงการภายในและจะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่บริษัทจ่ายเงินเดือนให้)

สร้าง….

โรสโรบิตี้...

วโปรวดีติ...

ตัวอย่างการสาธิตประสิทธิผลของโครงการภายในแล้ว ตัวชี้วัดโครงการ, – tse “กฎระเบียบเกี่ยวกับเบี้ยประกันภัยได้รับการยืนยันจนถึงวันที่ 1 มิถุนายน พ.ศ. 2552”

ในศัพท์เฉพาะของการบริหารโครงการ การกำหนดและคุณค่าของ KPI ของโครงการสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ใช่แล้วโครงการ. “เหตุการณ์สำคัญ” ที่สำคัญคือขั้นตอนในโครงการที่มีค่าเล็กน้อยซึ่งเท่ากับ 0 เหตุการณ์สำคัญคือผลลัพธ์ระดับกลางหรือย่อยของโครงการ เนื่องจากเรามุ่งมั่นที่จะประเมินประสิทธิผลของผู้เชี่ยวชาญของเราในโครงการ เราจึงจำเป็นต้องประเมินไม่ใช่งานที่เสร็จสมบูรณ์หลายร้อยงาน แต่ต้องประเมินผลลัพธ์ (เหตุการณ์สำคัญ) ที่บรรลุผลสำเร็จ: ไม่ ค้นหาว่าคุณสามารถทำอะไรกับสิ่งนี้ได้บ้าง "KPI โครงการ" = เป้าหมายสำคัญของโครงการ.

เพื่อประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายโครงการ จะใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ของโครงการ โครงการต่างๆ ก็มี KPI ของตัวเอง ตัวชี้วัดการเติบโตที่ง่ายที่สุดคือ KPI หลายรายการ เช่น การปฏิบัติตามงบประมาณโครงการ และการประหยัดงบประมาณ การประเมินตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนนั้นยากกว่ามาก เนื่องจากการประเมินนั้นยากกว่าและอาจเกี่ยวข้องกับอัตวิสัย ในบางโครงการ ความเข้มข้นจะแสดงในการประเมินค่าคอมมิชชันหลักหรือผู้จัดการโครงการ ในส่วนอื่นๆ มีความสำคัญในตัวชี้วัดทางการเงิน เช่น ผลตอบแทนจากการลงทุน IRR (อัตราการทำกำไรภายใน (รายได้ อัตราส่วนผลตอบแทนภายใน อัตราภายใน) ของผลตอบแทน, IRR – อัตรากำไร, สร้างขึ้น ) การลงทุน) และกระแสส่วนลดเชิงบวกเข้าสู่โครงการ จุดประสงค์คือเพื่อเพิ่มความเป็นไปได้ของข้อกำหนดทางเทคนิค

เส้นทางสู่ความท้าทายสูงสุดของการจัดการโครงการ

เอกสารหลักสำหรับโครงการคือกฎหมายและหนังสือเดินทางของโครงการ ซึ่งอาจมีเกณฑ์เฉพาะในการประเมินโครงการ เป้าหมาย ขั้นตอน ผลลัพธ์ของขั้นตอน และภาพรวมของโครงการ

ปัญหาหลักในการขาดการสนับสนุนในการจัดการโครงการคือการขาดขั้นตอนและกฎระเบียบที่ชัดเจนในบริษัทในการจัดเตรียมเอกสารพื้นฐานสำหรับโครงการ (กฎเกณฑ์และหนังสือเดินทางของโครงการ) ด้วยเหตุนี้ ปัญหาจึงเกิดขึ้นกับการระบุและความเข้าใจ "เหตุการณ์สำคัญ" หลักของโครงการอย่างแม่นยำ เพื่อกำหนดประสิทธิผลของกลุ่มโครงการ ความสำเร็จนี้ถูกกำหนดโดยกลไกในการจัดการและประเมินโครงการ และโดยระดับความมุ่งมั่นต่อพนักงาน ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในการทำงานเป็นทีม เพื่อจุดประสงค์นี้ จำเป็นต้องใช้ระบบแรงจูงใจในโครงการตาม KPI ของโครงการ

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอีกประการหนึ่งในการส่งเสริมการจัดการโครงการคือการกระจายพื้นที่การไหลเวียนในบริษัท ทั้งในระดับกลางและระดับการดูแล ก่อนหน้านี้ ทุกอย่างง่ายขึ้น: แกนการทำงานมีหน้าที่รับผิดชอบงานเฉพาะ การสร้างกระบวนการที่เป็นกิจวัตร และวางคนไว้ในงานของพวกเขา บัดนี้ปรากฏว่าตามหลักการแล้ว งานเดียวกันสามารถนำไปใช้แตกต่างออกไปและอาจมีประสิทธิภาพมากกว่าก็ได้ หากคุณไม่มีอำนาจเหนือส่วนหนึ่งของกระบวนการหรือการดำเนินการที่อยู่นอกรูปแบบการใช้งาน กระบวนการนั้นจะต้องไปที่บุคคลอื่น - จากแกนหลักการทำงานไปจนถึงแกนหลักของโครงการ เพื่อให้แน่ใจว่า "การเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการ" ดังกล่าวจะไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองที่สำคัญ และด้วยเหตุนี้จึงไม่ลดประสิทธิผลของโครงการ จึงอาจจำเป็นต้องกำหนดกฎเกณฑ์และมาตรฐานอย่างเป็นทางการสำหรับการดำเนินกระบวนการและกิจกรรมของโครงการ

ปัจจัยลบอีกประการหนึ่งที่ต้องคำนึงถึงคือผู้จัดการโครงการอาจไม่สามารถจัดระเบียบการจัดการในลักษณะที่ดีที่สุดสำหรับเขา เนื่องจากเป้าหมายของโครงการนั้นไม่เหมือนใคร หากเคอร์เนลทำงานบนหลักการนี้ จะเกิดความสับสนวุ่นวายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อตระหนักถึงความจำเป็นของการทำงานแบบขนานในบริษัทที่มีวัฒนธรรมการจัดการสองแบบ (กระบวนการและโครงการ)

แรงจูงใจของทีมโครงการขึ้นอยู่กับขนาดและความซับซ้อนของโครงการอย่างไร

ประเภทของโครงการและระดับการลงทุนของผู้จัดการโครงการเกี่ยวกับผลลัพธ์และ KPI ของโครงการจะกำหนดโดยกลไกในการประเมินและกำหนด KPI

ขนาดของโครงการเหมือนกันในลักษณะเดียวกัน เช่นเดียวกับ Sorpinals ที่ไม่เต็มใจ แรงจูงใจของ Yakshcho เพื่อสุขภาพไม่ได้มีไว้สำหรับ Etapas แต่สำหรับผลลัพธ์ PIDSUMKOVIM โดยเฉพาะ Yakshcho VIN є Dovgostrovim (RIK I BIS) .

ชลยากี วริเชนเนีย

ชี้แจงทีมงานโครงการว่าโครงการนี้เป็นการลงทุนของบริษัทและมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจนกว่าโครงการจะแล้วเสร็จอย่างไม่มีเหตุผล เนื่องจากมีความเสี่ยงที่โครงการจะแล้วเสร็จไม่เสร็จสมบูรณ์

การจ่ายเบี้ยประกันล่วงหน้าหมายถึงการปล้นบริษัทพัฒนาแต่ก็มีความเสี่ยงที่งานจะแล้วเสร็จจนจบโครงการด้วย การมีส่วนร่วมในโครงการจะไม่เป็นที่น่าพอใจ และจะไม่สามารถชดเชยเงินที่จ่ายไปอีกต่อไป

เป็นที่พึงปรารถนาที่จะรวมผลประโยชน์ไว้ในระบบแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง เช่น โบนัสสำหรับการเข้าร่วมในโครงการพัฒนาบริษัท - โอกาสในการเติบโตด้านบริการและการเติบโตในอาชีพ รวมถึงผลประโยชน์ที่เป็นองค์ประกอบของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่มีประสิทธิผล

ในโครงการพัฒนา บริษัทจะกำหนดขนาดของโบนัสเพื่อให้บรรลุ KPI ของโครงการทันที เมื่อเริ่มต้นโครงการขนาดเล็ก ไม่มีเวลาในการพัฒนาเอกสารโครงการและกำหนดเกณฑ์ซึ่งนำไปสู่ปัญหาในการประเมิน ดังนั้นอย่าขี้เกียจและสร้างเอกสารที่เรียบง่ายสำหรับโครงการขนาดเล็ก

ใช้แรงจูงใจกับทีมงานโครงการ

แรงจูงใจของกลุ่มผสม

? ตัวเลือกที่ 1.กองทุนพรีเมี่ยมถูกระบุเป็นตัวเลือก - ต้นทุนหลายร้อยรายการสำหรับโครงการและการประหยัดต้นทุน จากนั้น KPI จะถูกกำหนดโดยการประเมินผลลัพธ์ของขั้นตอนของโครงการโดยรวม ซึ่งแบ่งออกเป็นกลุ่มโครงการขึ้นอยู่กับต้นทุนที่ใคร และส่วนไหนมีส่วนร่วมบ้าง นี่คือตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพที่สุด

? ตัวเลือกที่ 2กลุ่มโครงการมีโครงสร้างแรงจูงใจของตนเอง และพนักงานบริการของโครงการจะได้รับรางวัลตามสูตรต่อไปนี้: (อัตราโครงการ ชั่วโมง กิจกรรมโครงการ) ? KPI คือการประเมินพิเศษของผู้จัดการโครงการ ผู้จัดการโครงการปรับโบนัสนี้เป็น KPI - การประเมินพิเศษของผู้จัดการโครงการ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าพนักงานโต้ตอบกับกลุ่มโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด คุณสามารถเพิ่มค่าได้ตั้งแต่ 1 ถึง 1.3

แรงจูงใจของทีมงานโครงการ:

? ตัวเลือกที่ 1.ระบบแรงจูงใจประกอบด้วยโบนัส (ตามขนาด) หลายรายการสำหรับการดำเนินโครงการ ซึ่งจะถูกปรับตามผลลัพธ์ของการบรรลุ KPI หลักสำหรับขั้นตอนและโครงการโดยรวม

? ตัวเลือกที่ 2โบนัสคงที่จะได้รับเป็นจำนวนหลายร้อยดอลลาร์สำหรับการดำเนินโครงการ โบนัสจะถูกปรับตามผลลัพธ์ของขั้นตอน KPI และโครงการโดยรวม และจะแจกจ่ายระหว่างกลุ่มไปยังผู้จัดการโครงการและกลุ่มงาน

? ตัวเลือกที่ 3แรงจูงใจเกิดจากการมองเห็นโบนัสคงที่จนถึงเงินเดือนพื้นฐานสำหรับการเข้าร่วมโครงการ

? ตัวเลือกที่ 4.เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาเพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพของการผ่าตัดผิวหนังอันเป็นผลมาจากการตอบสนองต่อการอักเสบภายในโครงการ ประโยชน์ของตัวเลือกนี้อยู่ที่ว่าหากผู้เข้าร่วมในโครงการเปลี่ยนแปลง การแจกจ่ายและการจ่ายโบนัสจะไม่ส่งผลให้เกิดปัญหา Tsey Varante, yakscho, vicone เช่นเดียวกับการออกแบบของ zrzumiloy ที่มีรายละเอียด Robit ซึ่งเหมือนกันกับสิ่งที่คลุมเครือที่ไม่เป็นแบบอย่าง Tobto Danias Ostsіb є อะนาล็อกของหลักการ "vidranda" ในการจ่าย pratsi

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าปัญหาหลักทั้งหมดในการดำเนินโครงการและปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลนั้นเกี่ยวข้องกับ:

กิจกรรมการดำเนินงานที่มีโครงสร้าง

กลไกในการดำเนินกระบวนการโครงการ

กลไกและมาตรฐานแบบครบวงจรสำหรับการดำเนินโครงการ

แบ่งเอกสารโครงการและขั้นตอนระเบียบปฏิบัติของระบบการจัดการโครงการ ค้นหากฎการเล่นที่ชัดเจนและเลือกเครื่องมือหลักเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการ

วิธีแก้ปัญหาที่ดีในการเพิ่มประสิทธิภาพของโครงการสามารถพบได้ในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม เช่น โมเดลการทำงานแบบลำดับชั้น หรือโครงสร้างองค์กรที่คล้ายกันประเภทเมทริกซ์ โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์จะถ่ายโอนการก่อตัวของแผนกย่อยการทำงานที่มั่นคงของบริษัทไปยังทีมที่คำนึงถึงเวลาซึ่งสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ของโครงการและเพื่อให้ได้รับอิสระในการทำงาน กลไกที่แม่นยำในการจูงใจและประเมินผลสำหรับทีมงานโครงการจะปลูกฝังความมั่นใจให้กับพนักงานที่จะได้รับค่าตอบแทนสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและผู้นำของบริษัทจะรู้ว่าเป้าหมายของโครงการกำลังบรรลุผลสำเร็จด้วยความขยันหมั่นเพียรและประสิทธิผลสูงสุด